‘Signaleer en bespreek conflicten’

Hoe houd je je medewerkers binnenboord

In een periode waarin het een helse klus is om nieuwe medewerkers te vinden, zou je ermee kunnen beginnen de mensen die je hebt binnenboord te houden. Een passend salaris is daarvoor onvoldoende, dat krijgen ze overal. Wat wel helpt is aandacht en vertrouwen. Wat ook helpt is ervoor te zorgen dat ze kunnen werken in een veilige situatie, waarin ze zich op hun gemak voelen in een conflictvrije omgeving, want een sluimerend conflict is vaak de oorzaak van een vertrek. Doe er iets aan!

Nou zijn conflicten op de werkvloer van alle tijden en ze komen in de beste families voor, dus voorkomen is onbegonnen werk. Je hebt in een bedrijf te maken met een situatie waarin veel verschillende karakters in een begrensde ruimte met elkaar samenwerken. Daar gaat dus altijd wel wat fout en dat is ook geen probleem. Als problemen maar in een vroeg stadium worden gesignaleerd, voordat ze zijn uitgegroeid tot iets groters, iets wat onbeheersbaar wordt, alle redelijkheid verdwenen is en waarin de enige oplossing er in lijkt te bestaan dat iemand vertrekt. Dan heb je altijd verliezers, vaak meer dan één: de persoon die (gedwongen) vertrekt maar ook het bedrijf dat op zoek moet naar vervanging.

Soorten en maten

Menig wetenschapper heeft zijn licht al over (het ontstaan van) conflicten laten schijnen. Marmet & Meyer (1985; Kleine sociale psychologie, Nijkerk) tonen aan dat we niet van conflicten houden, want mensen verkiezen harmonie boven conflict. We hebben daarom een aantal tactieken ontwikkeld om conflicten uit de weg te gaan. We vermijden ze door pijnpunten vaardig te omzeilen, we sluiten de veroorzakers buiten, we onderdrukken een conflict door met een meerderheid ‘onze zin’ door te zetten en die meerderheid bereiken we vaak door bondgenootschappen te sluiten. We doen dus net alsof er geen conflict is, we verdringen het. Daarmee verdoezelen we signalen die wellicht nieuwe ontwikkelingen in gang kunnen zetten. Volgens Frank R. Oomes is het ene conflict het andere niet. Hij betoogt in zijn paper ‘Conflict hanteren: ruzies met regels’ dat er meerdere soorten conflicten bestaan. ‘Instrumentele conflicten gaan over middelen en doelen, belangenconflicten gaan over de zaken als zeggenschap, competentie en deskundigheid, persoonlijke conflicten gaan over relaties, over loyaliteit, vertrouwen of respect. Elke soort heeft zijn eigen oplossingsmethode: probleemoplossingstechnieken, onderhandelen of open communiceren, maar die zijn niet altijd succesvol. Partijen kunnen pogingen om conflicten op te lossen saboteren of laten escaleren. En dan is er nog een complicerende factor: een belangenconflict kan bijvoorbeeld een persoonlijk conflict verhullen.

Interpretatieverschillen

Conflicten ontstaan vaak omdat partijen de werkelijkheid anders interpreteren. De ene partij ziet haar waarheid als dé waarheid, alles wat afwijkt is fout. Dan kan een conflict snel escaleren in een gevecht: wij tegen zij, goed tegen slecht en ga zo nog maar even door. Dan wordt het een wedstrijd die kost wat kost gewonnen moet worden. Goed naar een ander luisteren en zijn argumenten serieus nemen zou in dit stadium veel ellende (lees: strijd) kunnen voorkomen. Elk conflict doorloopt meerdere stadia. Hoe verder je in die ontwikkelingen verzeild raakt, hoe moeilijker het wordt een conflict tot een voor elke partij redelijke oplossing te brengen. Soms is er dan zelfs geen weg meer terug. De standpunten zijn zo verhard dat er nu dramatische gevolgen zichtbaar worden; er worden mensen ontslagen, ze gaan met ziekteverlof of er worden juristen ingeschakeld. Het resultaat is altijd negatief, er is respect verloren gegaan, partijen zijn beschadigd en normaal samenwerken wordt moeilijk. Vaak eindigt zo’n conflict in de rechtszaal of via een of andere overeenkomst.

Chief Conflict Manager

Dat conflicten een sterke bijdrage kunnen leveren aan het uitstekend functioneren van een organiseren dringt in Nederland pas langzaam door. In Amerika hebben bedrijven al Chief Conflict Managers aangesteld, die actief conflicten proberen op te sporen. Daar mag een conflict niet uitmonden in het gooien met modder, daar worden tegendraadse opvattingen op tafel gelegd, er wordt naar elkaar geluisterd en er wordt gekozen voor de meest voor de hand liggende oplossing. De Chief Conflict Manager ziet een dampende discussie als de eerste stap op weg naar innovatie, want een conflict legt knelpunten bloot die anders misschien niet zouden zijn ontdekt. Mooi, maar dat betekent vooral niet dat een conflict uit de hand mag lopen. Bij het zoeken van een oplossing is er uiteraard wel sprake van een aantal randvoorwaarden. De belangrijkste: er moet sprake zijn van een veilige omgeving, zodat een afwijkende mening niet automatisch tot demotie leidt en er wordt gediscussieerd met respect voor elkaar. Als het respect verdwijnt is elke rationele oplossing per definitie onmogelijk geworden. En dan nog een goede tip: laat een ruzie nooit te lang duren, een half uur is echt maximaal, daarna volgen alleen nog maar herhalingen van zetten.

Het nieuwe conflict

Dat conflicten van alle tijden zijn wil niet zeggen dat er geen nieuwe conflictdynamiek is ontstaan, want de werkvloer ziet er echt anders uit dan pak hem beet twintig jaar geleden. Nienke Wiersma neemt ons in haar artikel ‘Het nieuwe conflict hanteren’ aan de hand. We werken anders, met andere mensen en middelen in een andere omgeving. Dat geeft andere conflicten. Toch bestaat nog steeds de neiging om op dezelfde ‘oude’ manier met nieuwe conflicten om te gaan. Maar eerst het nieuwe werken, hoe anders is dat? We werken veel meer tijd- en plaatsonafhankelijk en dus hebben we minder contact met collega’s. We gebruiken moderne communicatiemiddelen, vaak in een platte organisatiestructuur met veel eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers. Het aantal structuren en procedures neemt af en daarmee wordt vertrouwen belangrijker. Daar zit al meteen een knelpunt, want is dat vertrouwen wel altijd gerechtvaardigd? Hoe kun je als leidinggevende medewerkers vertrouwen als je ze niet ziet, niet weet waar ze zijn of wat ze doen? Omgekeerd werkt het ook. De medewerker gaat over eigen grenzen heen, omdat hij bang is dat er gevoel ontstaat dat hij thuis zit te lummelen. Nienke Wiersma concludeert dat bedrijven bij de invoering van het nieuwe werking geen rekening houden met het ontstaan en de oplossing van (nieuwe) conflicten. Er ontstaan nieuwe conflicten op nieuwe manieren. Een boos mailtje aan een collega met cc aan de leidinggevende zorgt onmiddellijk voor escalatie, want het conflict is zichtbaar gemaakt.

Los het informeel op

Volgens Wiersma is de laagdrempelige oplossing de beste methode. Een gesprek bij de koffieautomaat, desnoods even samen zitten om problemen te bespreken en op te lossen, haalt vaak de kou uit de lucht. Maar wat als er geen koffieautomaat is en sluimerende conflicten dus niet in een vroeg stadium kunnen worden opgelost? De formele weg, brieven waarin op procedures wordt gewezen, leidt vaak tot verharding van het conflict. Er ontstaat het gevoel dat een oplossing wordt afgedwongen, met een winnaar en een verliezer. Volgens Wiersma kostbaar in tijd, geld en energie en doodzonde, want door een formele aanpak gaat een kans verloren op verandering en verbetering. Hoe los je een conflict dan wel op? Door het op te zoeken! Wiersma: ‘Waar is kans op een conflict, inventariseer belangen en wees creatief bij het zoeken naar een oplossing die aan alle belangen tegemoet komt. Stap niet naar de rechter, maar los het – eventueel onder begeleiding – zelf op. Zoek elkaar op, zorg voor contact, dus ontmoet elkaar in levende lijve en bouw een virtuele koffiehoek. Dat zorgt voor vertrouwen in elkaar en de organisatie’.