Het gaat om vertrouwen, vertrouwen, vertrouwen

Eckart Wintzen was van 1976 tot 1996 de oprichter en bouwer van het ICT-bedrijf BSO/Origin, maar wellicht nog veel belangrijker, de bedenker van een fenomeen dat in het bedrijfsleven bekend zou worden als celdeling of de celfilosofie.

Zijn idee was opvallend simpel. Toen zijn bedrijf zo’n 50 mensen in dienst had adviseerden zijn commissarissen hem om met zijn dagelijkse bezigheden te stoppen en zich te concentreren op het managen van zijn bedrijf. Maar Eckart vond zijn werk leuk, hij hield van zijn informele familiebedrijf met goede professionals, die hij zonder veel moeite kon aantrekken. Die klanten direct te woord stonden, snel beslissingen konden nemen en dus goed werk afleverden. Die plezier hadden in hun werk, ook omdat de funfactor bij BSO/Origin groot was. Ze hadden bijvoorbeeld een vrijdagmiddagborrel waar ze alle kleine problemen bespraken en ze vierden hun successen gezamenlijk in een informele sfeer. Maar ja, ze groeiden hard, wat te doen?

EN DAT IS TWEE
Eckart Wintzen was er eigenlijk snel mee klaar: gewoon nog een BSO opzetten. Het bestaande bedrijf wordt ‘gewoon’ in tweeën gesplitst. Vaak op basis van geografische ligging en de mensen die het dichts bij de nieuwe cel wonen komen daar op de loonlijst. Zo ontstaan twee volwaardige bedrijven naast elkaar. De nieuwe cel is een volwaardig zelfstandig profitcenter, dat zelf personeel aantrekt, op zoek gaat naar kantoorruimte, dat zelf inricht, klanten zoekt en vindt, de urenadministratie zelf bijhoudt en verantwoordelijk is voor de eigen winst.

Zijn er problemen, dan zijn die blijkbaar zelf veroorzaakt en moeten ze zelfstandig worden opgelost. Er is namelijk geen grote organisatie waar je je zo fijn achter kunt verschuilen. Maar wie wordt directeur van die nieuwe cel? De meest ervaren projectleider uit de oude cel, onder zijn leiding kan de nieuwe cel gewoon doorgroeien. Natuurlijk is niet alles zo maar vrij zelf in te vullen, naam, logo en bijvoorbeeld het meubilair en de kleurstelling in kantoren zijn heilig. En er is veel standaard- materiaal aanwezig, bijvoorbeeld voor de invulling van personeelsadvertenties. Die bestonden toen nog. Omdat nieuwe celdirecteuren al jaren meelopen weten ze hoe het werkt en bovendien pikken ze tijdens de maandelijkse informele bijeenkomsten alle nieuwe kennis die ze nodig hebben gemakkelijk op.

EÉN HUISSTIJL
Door het ontwikkelen van de celfilosofie voorkwam Wintzen het ontstaan van centrale stafdiensten. Geen afdeling HR, juridische zaken, debiteurenadministratie, algemene dienst, inkoop, logistiek, facilitair beheer, klantenregistratie en eetmanagement. Eckart Wintzen besteedt wel veel aandacht aan de coherentie tussen de verschillende cellen. Ze hebben dezelfde missie, dezelfde naam en dezelfde huisstijl. Daarnaast is er natuurlijk de communicatie met de holding, bijvoorbeeld over resultaten. Eckart Wintzen neemt een opmerkelijke positie in: ‘Ik ben CEO, maar stuur niet. De coach mag namelijk niet aan de bal zitten, dus niet managen. Hij kan dus bijvoorbeeld niet over het hoofd van een celdirecteur mensen aannemen of ontslaan. Hij herinnert wel aan doelstellingen en afgesproken kwaliteitsstandaards, hij deelt zijn ervaringen en wijst op gevaren en mogelijkheden, want iedereen heeft het recht om fouten te maken. Dat zijn overigens goede leermomenten.” Wintzen deelde alle informatie met medewerkers en hij verwachtte dat ook van celdirecteuren. Iedereen werd elke vrijdag bijgepraat en omdat iedereen alles wist verdween de ruimte voor achterklap. Geen geheimen, veel openheid en ruimte om problemen op je eigen manier aan te pakken zorgden niet alleen voor een enorme betrokkenheid binnen de cellen en BSO/Origin, maar leidde er ook toe dat BSO jaren achter elkaar werd uitverkoren als het leukste bedrijf om voor te werken. Wintzen heeft wel gedurende alle jaren zorg gedragen voor de PR van het bedrijf, omdat in zijn visie de CEO de strategie, de sfeer, de soul en de cultuur van het bedrijf bepaalt. Hij is dan ook bij uitstek geschikt om dat subtiele mengsel niet alleen te bewaken maar ook uit te dragen.

STANDAARD SOFTWARE
Een volwaardige cel bestaat uit een commercieel en een technisch directeur. Die keuze wordt bepaald door de business waar je in opereert. Techniek maakt bij een ICT-bedrijf een wezenlijk onderdeel uit van de dagelijkse bezigheden, vandaar die technisch directeur. Verder zijn er een directie-assistente, twee verkoopmanagers en twee fieldmanagers en zo’n vijftig professionals met uiteenlopende ervaring en van verschillend niveau die uiteindelijk in een uurtje-factuurtje model het geld verdienen. De financiële en urenadministratie wordt door het secretariaat gedaan met door de holding beschikbaar gestelde standaard software. Zo is elke cel een volledig selfsupporting profitcenter. Maar let wel: een cel heeft per definitie een eigen winst- en verliesrekening. Wat is het juiste moment om te delen? Als een cel vijftig medewerkers heeft start het proces van splitsing, bij een omvang van 65 medewerkers moet de cel klaar zijn voor splitsing. Dat vergt wel enige onderhandelingen. De ‘oude’ baas gaat met de nieuwe aan tafel om het geografische gebied en een deel van medewerkers en klanten te delen. Hier is het van belang dat de regels en afspraken zo zijn geformuleerd dat het nooit onduidelijk kan zijn welke potentiële opdracht bij welke cel hoort. De bedoeling is dat het zo eerlijk mogelijk gebeurt, met evenveel bestaande als potentiële nieuwe business voor elke cel. Het ‘delen’ van medewerkers lijkt moeilijk en kan in eerste instantie op weerstand stuiten (ik werk zo lekker met Jantje), maar het biedt voor iedereen ook nieuwe carrièrekansen.

DELEGEREN
De hele celfilosofie is gebaseerd op de combinatie van veel delegeren en vertrouwen schenken. Je hoeft niet alles zelf te doen en niet alles te controleren. Er wordt in principe alleen naar het eindresultaat gekeken (winst, tevreden klant) en niet naar de weg daarheen. Die weg is in principe onbelangrijk, als je er maar komt en je onderweg aan de standaards hebt gehouden. Delegeren is wezenlijk. Natuurlijk zal het een keer misgaan en wordt er een verkeerde beslissing genomen, maar dat past volgens Wintzen uitstekend bij het leerproces. Zo’n fout zal zich niet meer voordoen. Delegeren betekent letterlijk: afstand doen van je rechten. Volgens Wintzen niet alleen van verantwoordelijkheid, maar ook van je recht op invloed op het proces. Niet over de schouder meekijken en meesturen, maar echt loslaten. Dat is volgens hem niet alleen de snelste en goedkoopste manier om tot succes te komen, maar het stimuleert bovendien de creativiteit van medewerkers.

SUCCESVOL?
Wintzen slaagde er in om via dit managementmodel zijn bedrijf jaarlijks met zo’n 20 tot 25% te laten groeien in omzet en winst. Van een eenmansbedrijf tot een multinational met wereldwijde vestigingen en een omzet van een half miljard. Dat heet succes. De celfilosofie in een notendop: het begint met een bedrijf dat groeit. Vanaf zo’n vijftig medewerkers ontstaan plannen om een nieuwe cel op te richten, waarbij (potentiële) klanten en medewerkers in strakke afspraken worden verdeeld. De nieuwe cel is een volledig zelfstandig profitcenter verantwoordelijk voor de eigen winst. Er zijn geen stafafdelingen, elke celdirecteur en zijn team regelen hun eigen zaken. Daarbij kunnen ze natuurlijk terugvallen op ervaringen van anderen. Het doel van elke cel is helder, de weg naar dat doel is dat niet, dat mag voor het grootste deel zelf worden ingevuld. Er zijn wel degelijk standaarden die voor elke cel gelden. Er wordt maandelijks gerapporteerd via een voor elke cel zelfde systeem, de administratie is gestandaardiseerd. Daarmee wordt elke maand helder hoe elke cel functioneert. De standaards zorgen voor de binding tussen de cellen. De huisstijl is heilig, net als communicatie naar buiten: zo staat bijvoorbeeld alleen de CEO de pers te woord. De kernwoorden zijn kwaliteit (dat is de combinatie van vakmanschap en enthousiasme), vertrouwen en delegeren. Voor wie zou zo’n cellenstructuur kunnen werken? In de optiek van Wintzen staan dienstverlenende organisaties boven aan die lijst. Bijvoorbeeld schoonmaakbedrijven, restaurants en hotels, zakelijke dienstverleners zoals advocaten en accountants, maar ook openbaar onderwijs en zorgverleners. Jos de Blok heeft bijvoorbeeld met Buurtzorg een zeer succesvolle formule ontwikkeld. Hoe ging het verder met Eckart Wintzen? Toen hij in 1996 afscheid nam had het bedrijf inmiddels vestigingen in 75 steden verdeeld over 20 landen en had het door de fusie met Philips C & P meer dan 10.000 medewerkers wereldwijd. Wintzen overleed in 2008 op 68-jarige leeftijd aan een hartinfarct.

Meer weten: lees Eckart Wintzens ’s boek Notes ISBN 978-90-5637-967-4