Column Wouter van der Loon

Het ronde voetbalveld

Veranderen is eigenlijk een constante, niets blijft langere tijd hetzelfde. Sommige veranderingen verlopen geleidelijk, andere onverwacht of zelfs als een crisis. Vaak is het zinvol regisseur te zijn van veranderingen. Er kunnen allerlei redenen zijn om veranderen te intensiveren of bewust een richting uit te sturen. Belangrijk is het dan om te zorgen dat de verandering blijvend is (bedoeld wordt een tijdje meegaat). Dat geldt in het persoonlijke leven maar zeker ook voor organisaties.

Een eerste belangrijke, en vaak overgeslagen, stap is het inzichtelijk maken van het speelveld; het gebied waarbinnen of waarop de verandering plaatsvindt. Dat speelveld zorgt eigenlijk voor de kansen en bedreigingen van het spel dat gespeeld moet gaan worden. Als er spelregels zijn is het speelveld onder andere qua vorm, oppervlakte en materiaal voorgeschreven. Denk eens aan een rond voetbalveld en de impact daarvan op de wedstrijd. Bij veranderingsprocessen ligt dat meestal anders, maar is er wel een samenhang tussen speelveld en spel en spelverloop.

Het speelveld
Stel u wilt uw lifestyle veranderen. Vier vragen zijn dan relevant:

Wat doet uw gezin of uw partner. Geven zij support en zijn zij bereid waar nodig mee te veranderen door ook gezonder te gaan eten?
Staat u zelf 100 % achter uw voornemen of is er sprake van spanningen tussen verschillende behoeften of doelstellingen. Is het geen bevlieging?
Wat bepaalt uw huidige eet- en leefpatroon? Bent u bijvoorbeeld een Bourgondiër of een stress-eter? Waarom is uw patroon er?
Bij welke eerdere ambitie-realisatie bent u succesvol geweest en wat kunt u daarvan leren en nu toepassen?

Het antwoord op deze vragen bepalen uw speelveld en verhogen of verlagen uw kans op succes. Kijken we naar organisatieverandering dan spelen deze speelveldbepalers ook. In de eerste plaats is dat de afstemming met de relevante omgeving, met name uw klanten. Die omgeving heeft invloed op uw speelruimte. Die omgeving genereert urgentie (of niet) en heeft beelden en verwachtingen over u als organisatie, onder andere in de vorm van uw reputatie. Zij verwachten iets van uw spel. In de tweede plaats zijn dat de huidige en mogelijke interne spanningen. De weerstand die er potentieel is en de mate waarin die weerstand vermijdbaar is. Er kunnen conflicten zijn en belangentegenstellingen. Daarbij is het goed te bedenken dat conflicten, mits op een goede manier uitgevochten, ook een heel positieve bijdrage kunnen leveren aan veranderingen. Er is weinig leerzamer dan een goed conflict! Helaas stranden veel conflicten in machtsverschillen of procedures, de vaak gangbare manier waarop organisaties conflicten beslechten.

Wijsheid
Een derde element zijn de vaak onbewuste systemen binnen de organisatie. De vaste patronen, de vanzelfsprekendheden en de manier waarop dingen gedaan worden. Dat is onder meer de cultuur van de organisatie of de daarin bestaande subculturen. Mij valt op hoe sterk de cultuur, in ieder geval de subcultuur van het management, de aard en uitvoering van verandertrajecten bepaalt. Naast de culturele verschillen zijn er ook nog de ‘systemische’ eigenheden van een organisatie, gevormd door de geschiedenis van het systeem dat de organisatie per definitie is. Als u bekend bent met het begrip opstellingen weet u precies waar ik op doel. Het laatste element wordt gevormd door de wijsheid die er binnen de organisatie is opgebouwd, de kennis en kunde van de mensen binnen de organisatie. De talenten die een organisatie heeft (of soms mist). Helaas betekent participatie vaak vooral dat medewerkers hun mening moeten kunnen geven en veel minder dat gekeken wordt welke talenten er aanwezig zijn en hoe die optimaal ten behoeve van een verandertraject kunnen worden ingezet. Zorgen dat de beste stuurlui niet aan wal staan. Het is belangrijk om te zorgen dat de aard van het speelveld wordt meegenomen bij het veranderproces. Wordt dat niet gedaan, dan kan blijken dat het speelveld niet uitdaagt tot voetbal, maar bijvoor- beeld tot een moddergevecht.Wouter van der LoonOrganisatieadviseur (en grootvader)