‘De meerwaarde van de fusie wordt nu zichtbaar’

Het leek in 2012 zo’n goed idee, een fusie tussen NMA en KC Beuningen. Opererend in dezelfde markt, maar volledig complementair aan elkaar. Een betere match leek niet mogelijk. In 2016 is die conclusie gerechtvaardigd, de fusie werpt duidelijk vruchten af, maar het traject was ingewikkelder dan op voorhand gedacht. Directieleden Martin Buitinck en Jeffrey Wijdeven kijken terug, maar vooral vooruit.

NMA had in 2012 al een grote ontwikkeling achter de rug. Het bedrijf begon als een onderdeel van Arend, veranderde in HPN en uiteindelijk in NMA. Inmiddels was het bedrijf dermate gegroeid dat een verhuizing in 2008 van Kerkenbos naar een eigen pand op Bijsterhuizen een logische stap was. NMA was groot in ICT-diensten en ontwikkelde ook wat activiteiten in print en kantoorartikelen. KC Business Solutions begon als een partner van Rank Xerox. De oprichter, Gerard Wijdeven, opende vanaf de start een eigen technische dienst, dat was vrijwel uniek in Nederland en het vormt nog steeds een belangrijke onderscheidende factor voor het bedrijf. KC Business Solutions was een sterke partner in printing en alles wat daarmee samenhangt en deed er ook wat ICT bij. In 2012 fuseerden NMA en KC Business Solutions tot KNNS Business Solutions, met het hoofdkantoor op Bijsterhuizen en de technische dienst, printing en het magazijn in Beuningen.

DE AANLOOP
NMA was in de aanloop naar de fusie met een eigen datacenter gestart, hosting werd een belangrijke activiteit en toen diende de crisis zich aan. Martin Buitinck: “Wij hadden behoefte aan uitbreiding van de klantenportefeuille en aan versterking van onze commerciele slagkracht. Wij vonden vrij snel een match met KC Beuningen. Zij deden de dingen waar wij niet zo sterk in waren en omgekeerd. Bovendien hadden zij twee jonge directeuren, die op termijn de rol van Jos Piepenbrock en mij konden overnemen. We hadden met een fusie dus ook meteen de opvolging geregeld. We kwamen er met hulp van adviseurs redelijk snel uit. Ook een bijeenkomst voor alle medewerkers gaf ons het gevoel dat het wel goed zou komen. Er kwamen veertig medewerkers van Beuningen naar Nijmegen, we hebben voor iedereen, dus ook voor de oud-NMA-medewerkers, nieuwe werkplekken ingericht, zodat iedereen een echt nieuwe start kon maken. Natuurlijk bestonden er cultuurverschillen tussen beide bedrijven, maar die dachten we al werkend op te kunnen lossen. Onze nieuwe huisstijl werd tijdens een daverende opening gepresenteerd, het feest kon beginnen.”

DE WERKELIJKHEID
Alle voorspellingen kunnen bij zo’n fusie in de prullenbak. Jeffrey Wijdeven vat het treffend samen. “Je leert elkaar pas kennen als je samenwerkt, ook in de directie. In feite sloten wij een financieel huwelijk, het had allerlei financiële en bedrijfsmatige voordelen, maar de liefde ontbrak. Plotseling bleken cultuurverschillen wel degelijk een grote rol te spelen, kleine dingetjes werden issues en de crisis fungeerde bovendien als een negatieve katalysator. Ook op directieniveau liepen ideeën soms ink uit elkaar. We konden blijven aanmodderen of knopen doorhakken. Dat was overigens geen echte keuze, dat moesten we wel, omdat de cijfers over 2013 en 2014 echt niet goed waren. Eén van de directieleden sloeg in goed overleg een andere weg in.” De overige directieleden besloten terug te keren naar de basis. “Ons kapitaal loopt op de werkvloer rond, zij kennen de materie, zij kennen onze klanten, dus laat hen in een vroeg stadium meebeslissen over de koers die we moeten varen. Dat had bijvoorbeeld tot gevolg dat onze focus veel sterker kwam te liggen op het koesteren van bestaande klanten. Beter meer rendement uit huidige klanten, dan enorme inspanningen verrichten op new business. Daar hebben

“In feite sloten wij een nancieel huwelijk, het had allerlei nanciële en bedrijfsmatige voordelen, maar de liefde ontbrak.”

we de organisatie op aangepast, bijvoorbeeld door het aantal managers te verminderen en meer mensen op de helpdesk aan te stellen. De focus verschoof van landelijk dekkend naar regionaal, er is hier werk zat. Door de medewerkers actief in de besluitvorming te betrekken steeg het enthousiasme op de werkvloer en daarmee ons rendement, want mensen voelen zich namelijk verantwoordelijk voor de uitvoering van hun eigen ideeën. Er veranderde meer.”

BUSINESS-INTELLIGENCE
Er kwam veel meer aandacht voor cijfermatige sturing op alle bedrijfsprocessen. “We navigeerden te veel op ons buikgevoel. Loopt sales terug, dan moeten er waarschijnlijk meer mensen bij. Klopt dat wel? Of moeten we de werkwijze van onze salesmensen bijsturen? Zijn onze cijfers in overeenstemming met wat we doen? Daarvoor moet je op cijfers kunnen sturen. Wie zijn onze klanten, wat doen ze bij ons, hoe kunnen we ze echt helpen? Die vragen kun je alleen beantwoorden als je alle kengetallen kent en we hadden de beschikking over heel veel data. We hebben geleerd die data effectief in te zetten voor het verbeteren van onze dienstverlening, klanten aanbieden waar ze echt behoefte aan hebben, oplossingen op vragen aandragen voordat ze die echt stellen, dat is meerwaarde, die kennis hebben we met Business-intelligence tot onze beschikking en die kennis delen we met klanten. Door het gebruik van Business-intelligence kunnen zij hun data – en
elk bedrijf beschikt over bergen data – veranderen in krachtige verhalen die hen helpen om inzichten te delen en samenwerking te verbeteren. Business-intelligence geeft net zo snel antwoorden als een klant vragen kan stellen. Hij kan al zijn data op interactieve wijze verkennen. Er zijn geen grenzen, waardoor inzichten zichtbaar worden die hij niet eerder voor mogelijk hield. Dat is de toekomst, sturen op data die in je systemen verborgen zitten, die een schat aan informatie bevatten, maar die je tot nu niet kon omzetten in acties die tot daadwerkelijk rendement leiden. Business-intelligence maakt het

“We navigeerden te veel op ons buikgevoel. Loopt sales terug, dan moeten er waarschijnlijk meer mensen bij. Klopt dat wel?”

gemakkelijk om zelf met ‘big data’ aan de slag te gaan. Het geeft antwoord op de vraag wat je morgen nodig hebt. Dat is dan ook de slogan die we ervoor hebben bedacht: ‘Wat heb je morgen nodig?’, zodat je vandaag kunt ingrijpen.”

TRANSCREAT
De wereld van zakelijke dienstverlening verandert elke dag. Beslissingen moeten sneller worden genomen, de informatieafhankelijkheid neemt toe en flexibiliteit van je organisatie en bedrijfsprocessen is een keiharde noodzaak. “Onder de noemer ‘transcreate’ zetten we onze expertises in om relaties te helpen met het doorvoeren van noodzakelijke veranderingen. Het uiteindelijke proces wordt voor een groot deel bepaald en beoordeeld door de medewerkerstevredenheid. Zo helder als in een productieomgeving wordt uitgerekend wat een half uur improductiviteit kost, zo nonchalant wordt er omgesprongen met omslachtige procedures en inefficiënte werkwijzen op ondersteunende functies. Vooral bij de zakelijke dienstverlening gaat de medewerkerstevredenheid hand in hand met eenvoudige en efficiënte automatisering. De toegevoegde waarde die dat levert is gigantisch. Daar kunnen we onze klanten bij helpen en het rendement is snel transparant.”

DOELSTELLINGEN
Om tot verandering te komen had KNNS een reorganisatie nodig. Een aantal mensen vloeide af, na verloop van tijd kwamen er nieuwe terug, zonder NMA- of KC-verleden. De cultuurverschillen verdwenen. “We hebben een viertal doelstellingen geformuleerd die ons moesten helpen het bedrijf weer een positieve draai te geven. De klanttevredenheid moest omhoog, de medewerkerstevredenheid ook, de overhead moest onder de 10% zakken en het rendement moest omhoog. Cruciaal in dit hele proces is de openheid die we in ons bedrijf hebben ingevoerd. We geven openheid van zaken, medewerkers weten hoe we ervoor staan, ze beslissen mee in onze ontwikkeling en ze dragen daar dan ook verantwoordelijkheid voor. Dat heeft er toe geleid dat we in 2015 een duidelijk stijgende lijn te pakken kregen en dat we het op dit moment al weer 15% beter doen dan vorig jaar. Omdat iedereen weer goed in zijn vel zit, omdat daardoor het aantal klanten groeit, omdat we door datasturing veel actiever zijn met gerichte acties. We hebben de ow weer te pakken en de voordelen die we vooraf voor onze fusie hadden geformuleerd zijn nu zichtbaar. Het was een hard en vaak moeizaam traject, maar we zijn er als bedrijf veel sterker uit tevoorschijn gekomen en dat was het plan.” Meer weten? Kijk op www.knns.nl.