‘Het Rijnlandse model en de Echternachse processie’
Wat tijdens deze pandemie opnieuw opvalt is dat familiebedrijven beter beschermd zijn tegen de crisis. Dat heeft alles te maken met hun keuze voor het Rijnlandse bestuursmodel in plaats van het Angelsaksische model. Wat het grote verschil is? In het Angelsaksische model ligt de nadruk op shareholders value. Alles moet wijken voor maximale winst, de korte termijn, bonussen en dividenduitkeringen. Bedrijven die voor het Rijnlandse bestuursmodel kiezen, gaan voor winstoptimalisatie, ze hebben een visie op de lange termijn, ze zijn flexibel, productief, het gaat om kwaliteit van de arbeid, waardecreatie en het stimuleren van vakmanschap. Die bedrijven bouwen reserves op, zijn minder afhankelijk van geldverstrekkers en ze zijn vaak aantrekkelijke werkgevers. Niet onbelangrijk in een tijd van steeds meer schaarste op de arbeidsmarkt. De mens staat in dit model centraal, deze bedrijven zijn in staat klappen op te vangen en ze zullen er in een crisis alles aan doen hun medewerkers te behouden, want zij vertegenwoordigen de echte waarde van een bedrijf. Waar het stringente vasthouden aan het Angelsaksische model toe kan leiden werd tijdens de bankencrisis mooi zichtbaar. Aandeelhouders eisten elk jaar meer winst. Dat is in een normale bedrijfsvoering niet haalbaar. Vier miljard winst kan het volgende jaar niet automatisch acht miljard zijn en tien het daaropvolgende jaar. Dat dwingt – in dit geval de banken – tot het nemen van onverantwoorde risico’s. Ze bouwden aan een kaartenhuis dat in 2008 met luid geraas in elkaar donderde.
In een artikel gepubliceerd in researchgate.net maakt Nol Hovens duidelijk waarom het Rijnlandse bestuursmodel ook beter geschikt is voor de uitdagingen die de moderne tijd aan bedrijven stelt. Het model stoelt op visionair leiderschap, op vertrouwen en ruimte voor creatie, de leider stuurt op output. De houding in het bedrijf is open, medewerkers dragen verantwoordelijkheid en beslissen mee, de arbeidsrelatie is gelijkwaardig en men werkt aan een gemeenschappelijk doel. Daarmee ontstaat een flexibel team dat snel kan inspelen op veranderingen in de markt. In dit bestuursmodel wordt veel aandacht besteed aan talentontwikkeling. Dat wordt aangemoedigd, er is volop ruimte voor individuele ontwikkeling. Het resultaat van dit alles is een structuur die het bedrijf in staat stelt beter en flexibelere te acteren op bijvoorbeeld MVO, op samenwerking met externe partijen, op het beter benutten van ICT en nieuwe media, op co-creatie en open innovaties. Heb je als bedrijf een keuze voor een van beide modellen? Ja, maar niet altijd. MKB-bedrijven kunnen eenvoudiger switchen dan bijvoorbeeld het grootbedrijf, dat vaak met handen en voeten gebonden is aan de eisen van haar aandeelhouders. Het kan wel en het zou verstandig zijn. Lees de verhalen van Modderkolk en Wiertz Company, beide gestoeld op het Rijnlandse model. Wiertz al vanaf de oprichting, Modderkolk sinds 2008. Dat was geen eenvoudig proces, soms leek het een Echternachse processie (drie stappen vooruit, twee achteruit), maar uiteindelijk bracht het Modderkolk op de plek waar het bedrijf wilde zijn: eeuwig florerend.
Hans Eberson
