Veranderingen van de grond laten komen…

Wouter van der Loon is een veelzijdig man. Hij is adviseur in HRTalenten (adviesbureau voor personeel & organisatie), maakt deel uit van de Veranderspiegel (begeleiding van verandertrajecten) en hij is als conflictprofessional gespecialiseerd in conflictherkenning en -oplossing in organisaties. Daarnaast is hij docent aan de commerciële hogeschool TIO in Utrecht (Toerisme, Hotel en Eventmanagement International Business management). “Geen nauwe focus maar vooral zoeken naar interessant werk, waarin verandering en leren op de een of andere manier vrijwel altijd een cruciale rol speelt.”

HRTalenten ondersteunt personeelsmanagers en HR stafafdelingen. “We helpen ze zicht te krijgen op eigen kwaliteiten en competenties, maar kunnen ook een rol spelen bij werving & selectie en het optuigen van scholingsbeleid. Wouter werkt hierbij samen met Margaretha Heimensen. We ondersteunen bij het maken van functiehuizen, dan praat je over organisatie- en functie-structuur en bijvoorbeeld het loopbaanbeleid of de formulering van functie-eisen. Dat hoort in onze optiek de ruggengraat van elk HR-beleid te zijn. Wouter van der Loon constateert dat er sprake is van een duidelijke verschuiving in de benadering van functies: “Vroeger was een functie een samenstel van opgedragen werkzaamheden. Nu wordt de vraag gesteld wat de  bijdrage van de werknemer is en kan zijn aan de club waar hij werkt. Geluk, ambities en ontwikkeling gaan dan een grotere rol spelen. Een slimme ondernemer zorgt ervoor dat zijn medewerkers gelukkig zijn in hun werk en dat zit vaak in een combinatie tussen routine en uitdagingen. Je kunt niet zeggen dat medewerkers die gelukkig zijn in hun werk per definitie beter presteren, het is wel bekend dat mensen die ongelukkig zijn slechter presteren. Ben je als medewerker té tevreden dan mis je uitdagingen, dan heb je het wel gezien. Het vinden van de mix is de kunst van een functieontwerp en daar valt voor bedrijven nog veel winst te behalen. Dit onder andere door functies meer kaderstellend en resultaatgericht te beschrijven en goed af te stemmen op de werkprocessen  Wouter van der Loon is ook nog betrokken bij Conflictprofessional, een initiatief dat bedrijven op een andere manier met conflicten leert om te gaan. “Een conflict maakt vaak een patroon van een onderliggend probleem zichtbaar. Dat is voor een organisatie dus een kans om te leren. Leer een conflict dan ook als een positief fenomeen te zien.”

EXISTENTIËLE VRAGEN
De Veranderspiegel houdt zich bezig met het begeleiden van verandertrajecten. Hoe maak je veranderen gemakkelijker, hoe creëer je draagvlak en hoe geef je zo’n traject snel vorm. “Dat doe ik samen met Helma Boerboom. Er zijn bibliotheken volgeschreven over veranderstrategieën en toch zagen we in de praktijk veel veranderingstrajecten mislukken. Dat komt volgens ons omdat een praktische aanpak ontbreekt in combinatie met een duidelijke visie op veranderen  Daar zit ook een stukje  gezond verstand bij. Er zijn veel instrumenten bedacht, maar ik denk dat zo’n 80% vooral gericht is op beheersing en controle en niet op leren en ontwikkelen. Veranderen is een proces dat gepaard gaat met onzekerheid. Met bravoure kom je er niet. Het blijft een complex proces dat tijd en moeite kost. “En vooral om een kritische blik vraagt, zeker als het om cultuurveranderingen gaat. Zo werd ik eens ingeschakeld om te adviseren over een P&O-afdeling van een groot bedrijf. De dienstverlening functioneerde niet goed. Ik heb een conferentie georganiseerd, waarin we filmpjes lieten zien van klanten die iets zeiden over de dienstverlening van P&O. In eerste instantie was iedereen boos en van slag, onze aanpak werd uitermate kritisch ontvangen. Toen we lieten ervaren dat in onze optiek het bij veranderingen altijd moet gaan om klantenbelang, wat wil de klant van ons en hoe kunnen we dat zo goed mogelijk leveren, veranderde de stemming. Dan blijkt een verandering te gaan over identiteit, wie zijn we en wie willen we zijn. De eventuele discrepantie kan een drive zijn om echt te veranderen. Daarna kun je werken aan het imago, omdat jouw imago de ruimte bepaalt die jij van jouw klant(en) krijgt. Bij de Veranderspiegel gaan we aan de slag met het veranderteam, reflecteren we op hoe dingen gaan en kijken welke succesfactoren bepalend zijn voor vervolgacties.

OPENINGSVRAGEN
Elk succesvol veranderingstraject begint volgens Wouter van der Loon met het goede antwoord op de openingsvragen: Waarom willen we veranderen, wat gaat het opleveren en wat zijn de kosten? “Dan zet je al belangrijke stappen.. Elke verandering begint met de acceptatie van de zingevingsvraag. Waarom starten we dit traject? Niet zozeer het doel van de verandering, veel meer de bedoeling.  Maak  elk  veranderingstraject af voordat je doorgaat met de volgende verandering. Doe je dat niet, dan organiseer je in plaats van samenwerking alleen verzet tegen elke verandering. Voorkom onzekerheid, ben duidelijk en transparant en vier successen. Communicatie is cruciaal in dit proces. Benoem alles wat zich rond verandering afspeelt, de fouten en vooral ook wat er goed gaat. Veranderen is leren en experimenteren. Geef iedereen de ruimte om te leren en dus om fouten te maken. Veranderen is niet het  afwerken van een stappenplan van punt 1 tot en met 24, het is het zoeken naar een logische lijn die uiteindelijk tot gewenst resultaat leidt. Inzicht in de succeselementen is daarbij van groot belang. Dat is de essentie van de Veranderspiegel. Dat de directie daarin het goede voorbeeld geeft is een absolute voorwaarde voor succes. Tip: Focus je niet alleen op de ideale oplossing. Als je streeft naar een 10 en je haalt een 7, is dat een goed resultaat als je beginpunt een 3 was.”

ZELFSTURING
In Nederland bestaat het denkbeeld dat als je als organisatie echt grote stappen wilt maken, je daarvoor vooral managers nodig hebt. We hebben er dan ook erg veel.  Het besef dringt  steeds meer door dat er te veel managers zijn (veel opperhoofden, minder indianen), die in veel gevallen daadwerkelijke vooruitgang stoppen en die in elk geval te veel verantwoordelijkheid weghalen bij medewerkers. Veel met elkaar overleggen, maar te weinig aandacht hebben voor de zaken die spelen op de werkvloer. In een studie van Kleinknecht, Naastestad en Storm (TU Delft, 2006) stellen de auteurs dat de toename van managers nogal cultureel bepaald is, waarbij er grote verschillen zijn tussen verschillende landen.  “Managementbureaucratie is dus volledig cultureel bepaald. Anders dan veel mensen denken telt Duitsland bijvoorbeeld procentueel minder managers dan Nederland. Ik heb ons systeem van hiërarchische sturing al vaker ter discussie gesteld. Tegenwoordig zien we veel voorbeelden van organisaties die prima blijken te draaien met weinig of geen management. Een uitstekend voorbeeld is Buurtzorg, een door Jos de Blok in 2006 opgerichte thuiszorgorganisatie, waar kleine, zelfsturende teams van tien tot twaalf personen werken. Zo’n team bestaat uit (wijk)verpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden. Buurtzorg begon met één team, inmiddels zijn er meer dan achthonderd teams, met een omzet van 320 miljoen euro. Dat blijkt dus te werken, betere zorg, minder kosten, inmiddels is Buurtzorg bezig met een spectaculaire internationale groei. Dat is het werk van een wijkverpleegkundige (Jos de Blok) die zijn visie – terug naar de relatie met de cliënt, contact maken met mensen in de wijk en vanuit een contactrelatie iets opbouwen – wist om te zetten in een succesvolle dagelijkse praktijk. Het kan dus wel, kwestie van durven? ”Minder management kan meer ruimte bieden aan zelfsturing en legt de verantwoordelijkheid meer neer bij medewerkers. Met name bij professionals werkt dat ook beter. Medewerkers die competent en autonoom zijn en verbonden met hun werk en organisatie presteren beter. Minder managers en een andere managementstijl kunnen ruimte bieden voor medewerkers die zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen werk én hun organisatie. De organisaties zie zo ontstaan zijn meer flexibel en resultaatgericht. En eigenlijk kun je zo ook veranderingsprocessen aanpakken; mensen verantwoordelijkheid laten nemen en ze daarbij faciliteren.”