Column Wouter van der Loon: ‘Teamprestaties belonen?’
De beloning van veruit de meeste werknemers is gebaseerd op twee belangrijke beginselen. Het is allereerst een individuele beloning, waarbij onder andere anciënniteit een rol speelt en het is in de tweede plaats gebaseerd op de functie die je bekleedt. De beloning is niet gericht op hoe je de dingen doet, maar op wat je doet, of juister geformuleerd, wat je zou moeten doen. Een slechte manager verdient meer dan een prima functionerende secretaresse. Die beloning van de functie is gebaseerd op functiewaardering, eventueel met een CAO als intermediair. Daarbij wordt vaak de indruk gewekt dat de beloningsverschillen op basis van functiewaardering min of meer objectief zijn, maar dat is feitelijk onjuist.
Een functiewaarderingssysteem is een weergave van cultureel bepaalde denkbeelden over wat als zwaarder werk moet worden beschouwd en wat als lichter en de verdeling van zwaarder-lichter naar een bepaald salaris is arbitrair en gebaseerd op economische en politieke keuzes. Dat nog afgezien van het feit dat de grote salarisverschillen vooral voorkomen tussen mensen die onder een cao of salarisregeling vallen en van diegenen van wie het salaris onderhandelbaar is en die tot ‘de top’ behoren en die boven ‘de wet’ staan die voor de gewone werknemer wel geldt.
De vraag of het niet zinvol is om ook te belonen op basis van prestaties is dan ook vrij logisch; heeft iemand die beter presteert geen recht op een beter inkomen dan iemand die veel minder presteert? Moet hard werken niet lonen?
Lastig daarbij is echter dat je dan moet beoordelen wat beter presteren of extra hard werken is en hoe je dat vaststelt. Gewoon hard werken en goed presteren mag immers van iedereen worden verwacht. Je kunt natuurlijk belonen op basis van targets of afspraken en of iemand die daadwerkelijk realiseert, maar hoe formuleer je targets en afspraken als extra en aanvullend ten opzichte van de normale werkvervulling? Een als het al lukt goede aanvullende doelen af te spreken, hoe zorg je er voor dat iedereen gelijke kansen heeft om beloond te worden bij een extra prestatie?
Prestatiebeloning motiveert, zeker op termijn, niet echt (uit onderzoek weten we dat vooral intrinsieke factoren echt motiveren) maar het stuurt wel. En sturen we op datgene wat we echt willen? Kijk naar de bankencrisis en de rol die bonussen daarbij speelden (en spelen). Misschien is het geven van een hypotheek aan een bepaalde klant riskant, maar de bankemployee krijg geen bonus als hij die hypotheek niet verstrekt. Een effect van op individuele basis extra belonen is ook dat het stuurt op de eigen prestatie en zeker niet op samenwerking of op de bijdrage aan teamwerk of op de pogingen collega’s te helpen hun prestatie te verbeteren.
Is teambeloning dan niet zinvol? Beloning op grond van de extra prestaties die een team levert t.o.v. de optelsom van alle individuele prestaties? Inschaling op de individuele functie en prestatiebeloning op grond van teamprestaties? Klinkt logisch!! Twee lastige elementen zijn er wel. In de eerste plaats moet er echt sprake zijn van een team en niet een groep medewerkers die, omdat de structuur zo is, in dezelfde eenheid zitten, maar puur individueel werken. Dat pleit ervoor om ook te denken aan projectmatige activiteiten van een team, bijvoorbeeld een verandering implementeren. Een tweede probleem is het meeliftgedrag. Sommigen doe het werk en allen krijgen de beloning. En dat betekent toch weer het kijken naar individuele bijdragen.
Wouter van der Loon,
Docent, mediator en organisatiecoach
