‘Verandering kost moeite’

Hoe maak je van veranderen een succes?

Eigenlijk zijn de meeste mensen gewoontedieren. We doen dingen graag steeds op dezelfde manier, dat voelt vertrouwd, dat is niet nieuw en dus niet bedreigend. Daarom houden de meeste mensen niet van veranderen, niks zo lekker als doen wat je gisteren deed in een voor jou vertrouwde omgeving. Waarom veranderen? We doen het al zo lang op deze manier, dat gaat toch goed? Maar veranderen is nodig, bedrijven moeten zich voortdurend aanpassen aan wijzigende omstandigheden of groeien door naar een nieuwe fase in hun levenscyclus. Ook dat brengt veranderingen met zich mee. Maar om zo’n verandering tot een succes te maken heb je de medewerking van al je mensen nodig. Hoe krijg je dat voor elkaar?

Als er eenmaal een besluit is genomen dat een verandering nodig is, moet het veranderingsproces vorm krijgen. Een grotere verandering doorvoeren in een bedrijf is een heikel karwei en niet zonder risico’s. Bovendien is elke verandering maar één stap in de totale levenscyclus van een bedrijf. Het houdt niet op, het gaat altijd door, elk bedrijf, iedere instelling heeft er mee te maken. Terechte milieu- en klimaateisen, aandeelhouders die een hoger rendement eisen, wetgevers die nieuwe regels verplicht stellen, samenlevingen die willen dat organisaties anders met hun omgeving omgaan, klanten die nieuwe verwachtingen hebben van bedrijven, nieuwe markten die opkomen, oude markten die verdwijnen, het is aan de orde van de dag. Daarom is het teleurstellend dat zo’n 70% van alle organisatieveranderingen mislukt. Waarom?

Acht stappen

Daar is geen eenduidig antwoord op te geven, want vele factoren spelen een rol bij het al dan niet succesvol doorvoeren van veranderingen. Misschien ligt het veranderingstempo gewoon te hoog of is een organisatie veranderingsmoe. De medewerkers worden cynisch en dan kan het BOHICA-effect optreden: ‘Bend over, here it comes again’, vrij te vertalen als ‘daar gaan we weer, even bukken, gaat vanzelf wel weer over’. Misschien deugt het communicatieproces niet of is samenwerking binnen een bedrijf slecht georganiseerd. Er zijn de laatste decennia bibliotheken volgeschreven over de oorzaak van die mislukkingen, duizenden wetenschappers hebben er een dagtaak aan. Organisatieadviseurs, veranderingsconsulenten, opleiders, talloze professionals die er op de een of andere manier bij betrokken zijn verdienen er de kost mee. Bedenk dat ook verandermanagement aan verandering onderhevig is. De managementboeken die tien jaar geleden als onmisbaar werden gezien zijn verdwenen, ze hebben een plaats gekregen op een stoffige plank naast duizenden exemplaren die al eerder de ultieme waarheid leken te bevatten. Toch zijn er enkele theorieën en richtlijnen die door hun schijnbare eenvoud en helderheid de tand des tijds beter doorstaan dan andere. John Kotter ontwikkelde na veel veldonderzoek in 1996 zijn achtstappentheorie. Hij kwam tot de conclusie dat gedrag, houding en werkwijze bepalende factoren zijn. Communicatie en leiderschap staan in het hele traject centraal.

Visie en strategie

Kotter start met een plan van aanpak dat uit drie fasen bestaat. De eerste voorwaarde voor veranderen is het duidelijk maken van de urgentie. Waarom moeten we eigenlijk veranderen en wat lossen we daarmee op? Kotter legt daarbij de nadruk op emotie, de ratio komt op de tweede plaats. In deze fase wordt een marktonderzoek uitgevoerd, de concurrentiepositie vastgesteld en kansen en bedreigingen geformuleerd. In de volgende fase zoeken leiders naar een groep enthousiaste mensen uit de volle breedte van de organisatie, de mensen die verandering wel zien zitten en de noodzaak inzien. Het is een machtige groep van gelijkgestemden, die goed geworteld zijn in de organisatie en die als team kunnen werken. Daarna ontwikkel je een visie en strategie. Waar willen we naartoe en hoe gaan we dat doen? Om welke verandering gaat het en waarom vraagt de buitenwereld om die actie? Die vragen staan in deze fase centraal. Kotter adviseert om de verandering concreet te maken, om een visie te ontwikkelen en het veranderingsplan te maken.

Succes is een feest

Dan volgt de meest cruciale fase: communiceer de verandervisie helder en geloofwaardig. Maak medewerkers duidelijk waar ze aan toe zijn om onzekerheid, angst en wantrouwen te beperken. Dat medewerkers zich veilig voelen is een belangrijke voorwaarde voor succes. Daarvoor moeten ook leiders en managers zich kwetsbaar openstellen, ze moeten bijvoorbeeld bereid zijn hun eigen gedrag aan de orde te stellen, want pas dan start de dialoog met medewerkers en voelt iedereen zich persoonlijk betrokken en creëer je draagvalk. Dat start aan de top met onvoorwaardelijke en langdurige steun van de leiding. In deze fase worden ook barrières, die een veranderingsproces bemoeilijken, weggehaald. Denk bijvoorbeeld aan belonings- of beoordelingssystemen, huisvesting en zaken als kantoorinrichting. Een verandering heeft snelle en voor iedereen zichtbare successen nodig. Een succes werkt bovendien als een beloning voor de groep die hard werkt om de nieuwe visie en strategie te realiseren. Vier elk tussentijds succes, maak er een feestje van, want daardoor ontstaat geloof in de nieuwe koers en snoer je critici de mond.

De volgende stap

Maak helder dat je de eerste stappen hebt gezet, maar dat er nog een lange weg is te gaan. Een eerste succes draagt het gevaar in zich dat de organisatie denkt dat de verandering klaar is. Zet het proces daarom voort, zoek afstemming, ontdek wat werkt en breng veranderingen over naar andere afdelingen. Het is uiteraard van belang dat het urgentiebesef hoog blijft, maar voorkom uitputting. De organisatie bevindt zich nu vaak in een tussenfase: sommige werkzaamheden gebeuren nog op de oude manier en andere al op de nieuwe. Daardoor kan een hoge werkdruk ontstaan, die het veranderingsproces kan verstoren. Het risico bestaat dat mensen in oude patronen vervallen, want bekend en dus gemakkelijker. Dat wil je niet. Daarom is het essentieel de veranderingen in de organisatie te verankeren, maak ze tot standaardprocedure. De verandering is pas compleet als de voortgang periodiek en systematisch wordt gemeten en geëvalueerd. Daarmee wordt voorkomen dat de verandering na een eerste succes blijft hangen.

Communicatie

Het achtstappenmodel van Kotter is weliswaar een theoretisch model, maar dat ondervangt de schrijver door het gebruik van veel praktische voorbeelden. Wellicht dat mede daardoor zijn theorie nog steeds een grote draagkracht heeft. Centraal in het model staan communicatie, communicatie en communicatie. Maak helder waarom verandering nodig is voor de continuïteit van de organisatie. Dan kan het gaan om concurrentiekracht, efficiency, of andere eisen die de huidige markt stelt. Als de urgentie niet duidelijk is, wordt de noodzaak tot verandering niet gevoeld en gebeurt er gegarandeerd niets. Omring je als leider met een team dat onvoorwaardelijk gelooft in de noodzaak van verandering, kies teamleden uit alle geledingen van de organisatie. Maak je visie en je strategie concreet, wat gaan we doen, wat is ons uiteindelijke doel en wat zal dat voor de organisatie gaan betekenen? Neem het eventuele gevoel van onveiligheid onder medewerkers weg. We gaan dit proces met zijn allen in en we komen er gegarandeerd sterker uit. Op die manier creëer je draagvlak. Toch zal niet iedereen van nut en noodzaak zijn overtuigd, ook niet na alle inspanningen die je in de eerste fasen al hebt verricht. Identificeer en verwijder notoire tegenstanders en andere barrières, zij kunnen de voortgang van het proces ernstig belemmeren. Dat klinkt hard, maar is nodig. Iemand die er zijn levenswerk van maakt om een verandering te saboteren moet weg. Vier successen, hoe klein ook. De boodschap: ‘mensen, we zijn op de goede weg en kijk, het werkt’, ook dat snoert critici de mond. Zorg dat het proces op de rails blijft, blijf niet hangen in fasen, maar stoom door en ten slotte: borg elke verandering die je bewerkstelligt, pas je processen en je organisatie aan. Veranderen is namelijk een doorlopend proces. Op naar de volgende.