Mission Command over leiderschap en teambelang

Er zijn hele bibliotheken volgeschreven over effectief leiderschap en de rol van de leider in een succesvolle organisatie. De meningen verschillen, het ideale leiderschapsbeeld lijkt ook voortdurend aan verandering onderhevig. Paul Schmidt en Otto van Wiggen hebben met hun organisatie Mission Command vanuit hun militaire achtergrond én op basis van ruim 30 jaar ervaring in het bedrijfsleven (directeur, commissaris, trainer) een geheel eigen visie op leiderschap ontwikkeld. Mission Command, ‘opdrachtgerichte commandovoering’, is het nieuwe credo. En het werkt, ook voor het bedrijfsleven.

Otto van Wiggen (brigade-generaal bd) maakte in een carrière van veertig jaar binnen de Koninklijke Landmacht vooral naam als effectief verandermanager en probleemoplosser. Zo transformeerde hij het Korps Commandotroepen tot de Special Forces-eenheid van de Landmacht. Ook zette hij 11 Luchtmobiele Brigade, ondanks de ingrijpende bezuinigingen, met een nieuw operationeel concept als breed inzetbare snelle interventiemacht op de kaart. Als commandant van het Opleidings- en Trainings Commando ontwikkelde Van Wiggen een Landmacht-brede visie voor Vorming en Leiderschap.

Na zijn opleiding aan de KMA vervulde Paul Schmidt een vijftal leidinggevende functies binnen de landmacht op operationeel- en stafniveau. Daarnaast had hij een grote passie voor parachutespringen, hij behaalde tien nationale titels en vele internationale prijzen. Hij trainde ook de nationale jeugdselectie en dat gaf zoveel voldoening dat Paul defensie verliet en trainer/coach voor het bedrijfsleven werd. Daarnaast deed Paul in de afgelopen 25 jaar ervaring op als commercieel directeur, algemeen (interim-)directeur, projectleider en commissaris. In 2003 rondde hij zijn MBA opleiding af. In 2015 besloten Otto van Wiggen en Paul Schmidt samen te gaan werken om de mission command stijl van leiderschap te introduceren in het bedrijfsleven. Met succes, ze werken voor het bedrijfsleven en (semi-)overheden.

LEGER
Gedurende de vele buitenlandse missies van het Nederlandse leger van de afgelopen jaren kwam één ding heel duidelijk aan het licht: de klassiek hiërarchische stijl van leiderschap paste niet meer bij de complexe,

‘Eén ding is zeker, verandering begint aan de top met het geven van het goede voorbeeld’

chaotische en onvoorspelbare omgevingen waarin militaire eenheden opereren. De sterk wisselende omstandigheden vergen besluiten ter plaatse, op het niveau
het dichtst bij de actie. Een decentrale leiding dus, de luitenant onder vuur besluit op dat moment ter plaatse wat hem en zijn peloton te doen staat. Hij heeft volstrekte vrijheid van handelen binnen de richtlijnen die van tevoren duidelijk met zijn commandanten en zijn soldaten zijn besproken. Binnen deze stijl is de commandant verantwoordelijk voor ‘wat’ en ‘waarom’ er iets moet gebeuren. De wijze waarop de opdracht wordt uitgevoerd, het ‘hoe’, laat hij over aan zijn ondercommandanten. Daarbij is niemand belangrijker dan het team, het individuele belang is ondergeschikt aan het teambelang. Het team is immers verantwoordelijk voor het realiseren van de opdracht. Teamgeest is daarom belangrijk; vertrouwen, elkaars taken overnemen wanneer dat nodig is, elkaar door en door kennen en trainen in teamverband zijn essentiële aspecten.

BEDRIJFSLEVEN
Leiders hebben jarenlang geleerd dat het belangrijk is om controle te houden, de details te kennen en dat vervolgens in gedetailleerde meerjarenplannen vast te leggen. Dat vertrouwen goed, maar controle beter is. Bedrijfsresultaten zijn echter door een onvoorspelbare chaotische markt steeds minder maakbaar, meerjarenplannen zijn na enkele maanden al achterhaald. Toch blijven we ze maken. Dat moet anders. “De noodzaak om van leiderschapsstijl te veranderen is groot. Medewerkers, die jarenlang klassiek zijn aangestuurd, moeten proactief en resultaatverantwoordelijk worden. Ze moeten initiatieven nemen, meedenken en gaan samenwerken, zich blijven ontwikkelen om competent te blijven. De traditionele leiderschapsstijl – de aap op de rots – zit snel, flexibel en adequaat reageren op de markt in de weg. Daarnaast is de (vooral) nieuwe generatie werkenden op zoek naar waarde gedreven organisaties, die ergens voor staan en waar met bezieling wordt gewerkt. Waar er minder regels en procedures zijn, medewerkers meer vrijheid van handelen krijgen en meer beslissingen mogen nemen. Binnen de Mission Command leiderschapsstijl werken medewerkers met bevlogenheid, omdat de richting duidelijk en uitdagend is en er, binnen kaders, veel vrijheid voor de uitvoering is. Waar ze in zelforganiserende groepen kunnen werken aan oplossingen die passen in de bedrijfs filosofie. Initiatieven worden gestimuleerd, niet gesmoord, vanuit de gedachte dat het gros van de medewerkers ’s ochtends naar zijn werk vertrekt om er die dag iets van te maken, om iets goeds te doen. Mensen die betrokken zijn en trots (vaak onbewust) op de dingen die ze doen. Trots en betrokkenheid, dat zijn de kernwoorden.”

VERTROUWEN
De oplossingen zien er op papier eenvoudig uit, verander de leiderschapsstijl, geef de werkvloer – daar zit vaak de echte kennis van de markt – de mogelijkheid om zelfstandig te sturen. Maar hoe doe je dat? “Eigenlijk is er maar één manier: Het is geen trucje dat je aanleert, het is een filosofie waarin je moet geloven. Een stijl van leiderschap die verder gaat dan faciliterend leiding geven, de manager als coach, dienend leiderschap of zelfsturende teams. Een stijl die verregaande en blijvende invloed heeft op de cultuur van een organisatie

‘Goed leiderschap wordt bepaald door vakmanschap, de bereidheid het eigen belang ondergeschikt te maken aan het teambelang en integriteit’

en het gedrag van mensen. Het is dus een uitdagend traject, dat echter met de nodige volharding en bijsturing zeker tot een goed eind kan worden gebracht. Eén ding is zeker, verandering begint aan de top met het geven van het goede voorbeeld. Het gaat over het formuleren van een gemeenschappelijke visie, over kernwaarden, over trots en beleving en over het besef dat in een complexe en onvoorspelbare markt medewerkers vaak exact weten wat nodig is. Het gaat over teambelang, teams zijn verantwoordelijk voor het realiseren van doelen en zij krijgen dus de credits, het gaat om wederzijds vertrouwen, is er geen vertrouwen, dan zal er ook geen resultaat zijn. De beste leiders zijn dus de mensen die in staat zijn op afstand het beste uit hun mensen te halen. Door ze te vertrouwen, ze verantwoordelijk te maken voor hun daden, door fouten niet genadeloos af te straffen, maar er wel lering uit te trekken en door zelf, door kennis en vakmanschap, vertrouwen van anderen te verdienen.”

HET TEAM
Otto van Wiggen schreef dit jaar het boek ‘Niemand is belangrijker dan het team’ – Een militaire visie op leiderschap (ISBN: 978-90-79763-14-6). Otto van Wiggen: “Leiderschap is voor mij het vermogen om een groep mensen te inspireren om samen een vooraf bepaald doel te halen. Goed leiderschap wordt bepaald door vakmanschap, de bereidheid het eigen belang ondergeschikt te maken aan het teambelang en integriteit. Je kunt bovendien anderen pas leiden als je in staat bent jezelf te leiden. Om een goed leider te kunnen zijn moet je over een aantal basisvaardigheden beschikken. Het begint met dat je het moet kunnen, daarna volgt dat je het moet willen en ten slotte moet je het laten zien door het te doen. Dat begint met richting geven en richting houden. Een leider moet in staat zijn het team te verbeteren en te ontwikkelen. Door te delegeren geeft hij teamleden de kans het beste uit zichzelf te halen. Communiceren en inspireren zijn cruciale kwaliteiten van een leider. Ten slotte is een leider nooit uitgeleerd, ongeacht of je in het militaire of civiele metier actief bent, of je opereert op strategisch, operationeel of het technische niveau.” Opvallend is dat Van Wiggen in zijn boek van mening is dat leiders worden geboren en niet kunnen worden gemaakt. “Dat lijkt erg kort door de bocht. Wat ik wil zeggen is dat je over een aantal basiseigenschappen moet beschikken. Daar moet selectie op plaatsvinden, die eigenschappen moeten verder worden ontwikkeld en daarna kun je het in de praktijk laten zien. In de praktijk zie je nogal eens dat mensen te ver doorgroeien in hun carrière. Dat heeft twee vervelende gevolgen: je verliest een professional die goed was in zijn werk en je krijgt een slechte leider terug. Dat moeten we kost wat kost voorkomen.”

‘NIEMAND IS BELANGRIJKER DAN HET TEAM’ – EEN MILITAIRE VISIE OP LEIDERSCHAP (ISBN: 978-90-79763-14-6)