‘Vertrouwen’ onderschatte component in verander- processen
Wanneer bedrijven willen veranderen wordt veelal ander gedrag verwacht van leidinggevenden en medewerkers. Ander gedrag vertonen vereist van mensen dat ze buiten hun comfortzone treden. Dat is spannend en gebeurt alleen maar in geval van onvoorwaardelijk vertrouwen in de leidinggevende, de teamleden en in zichzelf. Immers wanneer je ook maar enigszins het gevoel hebt ‘afgerekend’ te worden op jouw (nieuwe) handelen of twijfelt aan het vakmanschap of de integriteit van jouw manager dan is de gewenste verandering ten dode opgeschreven.
In sommige situaties, veelal bij direct gevaar voor het eigen welzijn, gaan mensen de confrontatie aan bij een gebrek aan vertrouwen. De purser op een Boeing 747 zal direct ingrijpen wanneer hij/zij een naar alcohol riekende captain aan boord treft. De soldaat die een risicovolle operatie moet uitvoeren en geen vertrouwen heeft in zijn commandant, in zijn collega’s of in zichzelf, trekt direct aan de bel. In het boek ‘Niemand is belangrijker dan het team’ van Otto van Wiggen worden daar sprekende voorbeelden van gegeven. In minder risicovolle situaties zie je vaak ‘bukgedrag’. Wanneer je geen vertrouwen hebt in jouw teamleden, spreek je hen niet aan op hun gedrag, stel je je niet kwetsbaar op wanneer je moeite hebt met het tonen van het ‘nieuwe’ gedrag, vraag je niet om hulp wanneer je dat juist wel zou moeten doen en verval je binnen no time terug in ‘oud’ gedrag. Bukken, dan waait de veranderwind vanzelf over. Het is veilig, levert geen risico van baanverlies op en je houdt de lieve vrede in het midden.
WAT IS VERTROUWEN?
In onze visie stoelt vertrouwen op vier pijlers te weten:
Geloofwaardigheid
De salesmanager die zijn teamleden moet omvormen van productverkopers naar adviserend verkopers, waarbij niet het product/de techniek maar de klant centraal staat, speelt daar zelf een cruciale rol in. Qua voorbeeldfunctie, qua kennisoverdracht en qua geven van feedback tijdens het meereizen met zijn verkopers.
Het tonen en delen van zijn kennis draagt bij aan zijn geloofwaardigheid. Daarentegen krijgt de marketingmanager, die Sales erbij doet en zelf geen salesachtergrond heeft, het moeilijk. Simpelweg omdat je daar weinig van kunt leren op salesgebied, laat staan feedback van accepteert.
“Afspraken nakomen, maar ook je mensen op een positieve wijze uitdagen maken van jou een betrouwbare leider.”
Betrouwbaarheid
Afspraken nakomen, maar ook je mensen op een positieve wijze uitdagen maken van jou een betrouwbare leider. Begin jaren negentig had ik een manager die mij het trainersvak leerde. Van hem leerde ik dat ‘afspraak is afspraak’ dé sleutel is om als betrouwbaar te worden ervaren door klanten en collega’s. Die attitude was ook de bedrijfscultuur, het vereist de nodige discipline, maar het was zeer effectief. Die manager verlegde steeds weer de lat door mij nieuwe trainingen en grotere projecten te geven. Dat was spannend, uitdagend en inspirerend. Het ging ook wel eens té snel, waardoor zaken in de soep liepen. Dan trok hij zelf het boetekleed
“Inlevingsvermogen in anderen maar ook iets van jezelf laten zien en je kwetsbaar opstellen vormen de belangrijke derde pijler van vertrouwen.”
aan richting de klant. Ik kreeg geen verwijten. We bespraken wel wat de oorzaken waren en hoe het in de toekomst anders en beter te doen.
Verbinding maken
Het klinkt zo soft, maar het is bikkelhard. Inlevingsvermogen in anderen maar ook iets van jezelf laten zien en je kwetsbaar opstellen vormen de belangrijke derde pijler van vertrouwen. Recent zei DNB directeur Jan Sijbrand tegen de NOS dat het met het vertrouwen in de banken nog niet echt wil vlotten, of beter nog helemaal niet. Daar word je niet vrolijk van.
“Pas als mensen zich vertrouwd voelen en hun leidinggevenden vertrouwen stoppen ze geen energie meer in het beschermen van hun eigen positie en het vermijden van risico’s.”
Daarentegen ging de topman van de Rabobank, Wiebe Draijer, het debat aan met Joris Luyendijk over de rol van de banken. Draijer zoekt de verbinding en stelt zich kwetsbaar op. De eerste topman uit de bankwereld die het lef heeft de discussie in de openbaarheid aan te gaan. Dat verdient respect, getuigt van moed en draagt zeker bij aan herstel van vertrouwen.
Lage zelforiëntatie, hoge teamoriëntatie
Het teambelang laten prevaleren boven het eigen belang is de vierde pijler van vertrouwen. Volledig op elkaar aan kunnen en taken van collega’s overnemen wanneer dat nodig is. Waarom? Omdat de missie en doelen van jouw organisatie centraal staan en realisatie niet afhankelijk kan en mag zijn van een individu. Waar te vaak en te makkelijk over heen wordt gelopen is het feit dat vertrouwen krijgen moet worden verdiend. Het kan niet worden afgesproken en het kost tijd. Pas door met elkaar te werken ga je aan elkaar wennen en ontstaat er een groepsproces. Samen (verticaal) trainen in teamverband (bij voorkeur op de werkvloer), elkaar door en door kennen, weten wie waar goed en minder goed in is, leidt stap voor stap tot teamleden die elkaar blindelings vertrouwen. ‘Leaders determine the environment and the circle of safety’ (Simon Sinek). Pas als mensen zich vertrouwd voelen en hun leidinggevenden vertrouwen stoppen ze geen energie meer in het beschermen van hun eigen positie en het vermijden van risico’s. Pas dan richten ze hun aandacht op de zaak waar ze aan werken. Bouwen aan vertrouwen zou de kerncompetentie moeten zijn van iedere leidinggevende. Het draagt niet alleen bij aan de slagingskans van het veranderproces, maar resulteert ook in tevreden en gemotiveerde medewerkers. De vier pijlers vormen een mooie checklist om uw eigen organisatie eens te beoordelen op vertrouwenswaardigheid.
