Vergaderen als nuttige en leuke tijdbesteding
Uit onderzoek van het Oostenrijkse bureau Schell onder 20.000 Europese managers in het bedrijfsleven is gebleken dat zij maar liefst 60 tot 70% van hun tijd vergaderen. Maar liefst 42% vindt dit echter zonde van de tijd. Rob de Haas, schrijver van het boek Ongewoon Goed Vergaderen, is van mening dat dit beter kan. “Ik ben voor grotere productiviteit en meer plezier in vergaderen.”
Rob de Haas heeft de afgelopen jaren onderzoek gedaan naar de manier waarop er wereldwijd wordt vergaderd en hoe het komt dat deze vergaderingen vaak als een last worden gezien, in plaats van een vaardigheid met de nodige voordelen en positieve effecten. “Mijn onderzoek kwam voort uit de persoonlijke verontwaardiging die ik acht jaar geleden voelde tijdens een vergadering. Daar werd in een notendop pijnlijk duidelijk hoe het nu precies niet moet. De stukken werden pas uitgedeeld bij aanvang, vragen werden vijandig teruggeworpen en van de 35 mensen die aanwezig waren, kwamen er slechts vier mensen aan het woord. In feite waren de besluiten al genomen. Als gevolg hiervan raakten de aanwezigen ontkoppeld en waren zij niet langer betrokken. Dan krijg je het kenmerkende gedrag waarbij mensen stil worden en met hun smartphone aan de slag gaan. Ik vond het verbijsterend dat er zo slordig met elkaar werd omgegaan, want vergaderingen nemen kostbare tijd in beslag.”
LAST
De Haas besloot hiermee aan de slag te gaan. “Ik ben onderzoek gaan doen naar ‘perceived meeting effectiveness’, waarvoor ik onder andere de databases van de Universiteit van Tilburg heb geraadpleegd. Op basis van mijn onderzoek heb ik de vijf grootste klassieke vergaderfrustraties achterhaald (zie kader), waar gebrek aan daadkracht en een te grote groep er twee van zijn. Mede door die klassieke vergaderfrustraties loop je het gevaar dat er ‘relational loss’ ontstaat; mensen raken ontkoppeld en nemen niet meer actief deel. Vervolgens ontstaat er ‘motivational loss’; de betrokkenheid gaat verloren. Mede door deze verschijnselen wordt vergaderen als een last beschouwd, terwijl hier jaarlijks 7 tot 13% van het totale budget aan opgaat.”
STRUCTUUR
Op basis van zijn bevindingen ontwikkelde De Haas het concept ‘Ongewoon Goed Vergaderen’. Het uitgangspunt van dit concept is dat de structuur de effectiviteit bepaalt, dat je vergaderen als een vaardigheid moet beschouwen en dat een vergadering de collectieve denkkracht van een bedrijf of afdeling bundelt. “Veel mensen zijn van mening dat een vergadering afleidt van hun werk en ervaren het als belastend en tijdrovend, terwijl tijdens zo’n bijeenkomst de meest waardevolle mensen van een bedrijf bij elkaar komen. Een vergadering is juist het ultieme moment om te laten zien hoe het hoort. Als je zorgt dat vergaderingen slimmer, korter en inspirerender worden, ontstaan er drie positieve effecten: het persoonlijk welbevinden van de deelnemers wordt beter, de aanwezigen krijgen meer het gevoel dat zij bij een succesvol team horen en dat zij deel uitmaken van een succesvolle organisatie.”
VERGADERDOELEN
De Haas onderscheidt acht universele vergaderdoelen waarom mensen bij elkaar komen. Dit zijn onder andere de sociale ontmoeting, het bedenken van oplossingen, evalueren en het oplossen van problemen. “Het doel van een vergadering moet je vooraf delen met de vergadergroep. Doe je dit niet, dan zijn de aanwezigen overgelaten aan het lot van degene die de grootste mond heeft.” Een ander essentieel aspect is voorbereiding. “Zonder voorbereiding doe je jezelf en de groep tekort. Om een vergadering effectiever en efficiënter te maken kun je het beste een stappenplan hanteren en elk agendapunt goed voorbereiden. Aan elk agendapunt dient apart een doel te worden gekoppeld. Iets bespreken is te vaag en vrijblijvend, je kunt beter stellen dat er of met elkaar van gedachten wordt gewisseld, of dat er aan het einde van de vergadering een advies dient te worden opgesteld.” Ook de samenstelling van de groep heeft invloed op de effectiviteit van een bijeenkomst. “Een veelvoorkomende misvatting is dat als de juiste mensen bij elkaar zitten, het dan wel goed komt. Ook de grootte van de groep is een valkuil. Uit onderzoek is namelijk gebleken dat 30% van de Nederlanders tijdens vergaderingen introvert gedrag vertoont. Die hoor je dus niet. Maar om maximale denkeenheid te creëren moeten mensen de ruimte voelen dat zij input kunnen geven. Anders zijn er altijd slechts een paar deelnemers aan het woord.”
TIJD
Het toekennen van tijd kan ervoor zorgen dat de vergadering niet uitloopt. “Hoeveel tijd je per agendapunt nodig hebt, is sterk afhankelijk of je zelf de tijd mag bepalen of dat je tijdindicatie krijgt, de groepsgrootte (iedereen telt, dus je moet ook iedereen aan het woord laten) en de doelstelling per punt. Deadlines zijn vaak nodig om prestaties te leveren, dus tijdsdruk kan de effectiviteit en doelgerichtheid zeker vergroten.” Verder wijst De Haas op het belang van een gezamenlijke afronding. “Ik zie vaak mensen tijdens de vergadering eten of weglopen voor een telefoongesprek. Het gevaar daarvan is dat je met verschillende interpretaties van de gemaakte afspraken de deur uitloopt. Dit kun je voorkomen door een eenvoudig format te gebruiken, genaamd ‘batec’. Je begint met het formuleren van een besluit, benoemt vervolgens de acties, je houdt je aan de tijdlijn, bepaalt wie de eigenaar van het doel is en hoe er wordt gecommuniceerd. Wanneer je dit goed aanpakt, hoef je de volgende vergadering alleen maar te controleren of de acties zijn uitgevoerd.”
EIGEN ROL
De Haas is een voorstander van het toekennen van rollen. “Ik maak daarbij een onderscheid tussen de voorzitter en de technisch voorzitter die de agendapunten beheert. Als een meeting bijvoorbeeld over IT gaat, kan de IT-man het beste deze rol op zich nemen. De voorzitter kan de algemene gang van zaken van de vergadering bewaken, dit kun je beter overlaten aan iemand die affiniteit heeft met het leiden van processen.” De rol van notulist zou moeten rouleren, “want anders kan deze persoon nooit een bijdrage leveren en bovendien is deze rol vaak niet populair. Zelf ben ik voorstander van een verslaggever die een algemene weergave produceert in plaats van een gedetail-
“Om een vergadering effectiever en efficiënter te maken kun je het beste een stappenplan hanteren en elk agendapunt goed voorbereiden.”
leerd verslag. Overige functionele rollen kunnen die van timekeeper, nar of complimenteuze goedzak zijn, maar of je een dergelijke extra rol nodig hebt, is afhankelijk van het doel van de vergadering en de bedrijfscultuur.”
VALKUILEN
Bij vergaderingen zijn ook een aantal veelvoorkomende valkuilen aan te wijzen. “Denk aan een te hard werkende voorzitter. Dit is vaak de leidinggevende die bij gratie van zijn functie als voorzitter wordt aangewezen. Hij of zij is vaak veel energie kwijt met de agenda, het verzamelen van documenten, de uitnodiging en het verloop van de vergadering.” Een andere valkuil is dat teamwerking niet als belangrijk wordt ervaren. De Haas: “Bij brandweren en chirurgen is dit essentieel, maar bij veel bedrijven is dit wat minder het geval, omdat de noodzaak als minder urgent wordt ervaren. Uit een vergadering moet een goed functionerend team voortkomen om de doelen te kunnen realiseren. Mijn missie is dan ook dat mensen anders naar vergaderen kijken, want dat verdient het ook. Vergaderingen zijn bedoeld als inspiratie- en acceleratiemoment voor je werkzaamheden. Geen enkel bedrijf of organisatie zou er dus tegenaan moeten hikken, maar een vergadering in moeten zetten als een effectief hulpmiddel om doelen te bereiken.”