Veranderen is (g)een kunst
Gedrag, houding en werkwijze bepalend voor succes
Aandeelhouders die een hoger rendement eisen, wetgevers die nieuwe regels verplicht stellen, samenlevingen die willen dat organisaties anders met hun omgeving omgaan, klanten die nieuwe verwachtingen hebben van bedrijven, nieuwe markten die opkomen, oude markten die verdwijnen, we zien en horen het elke dag. De kosten moeten omlaag, kwaliteit en rendement omhoog, de cultuur moet anders, er moet klantgerichter worden gewerkt en als het even kan met minder mensen. Veranderen is dus nodig. Daarom is het teleurstellend dat zo’n 70% van alle organisatieveranderingen mislukt. Waarom? Daar is geen eenduidig antwoord op te geven, want vele factoren spelen een rol bij het al dan niet succesvol doorvoeren van veranderingen. Misschien ligt het veranderingstempo gewoon te hoog of is een organisatie veranderingsmoe. De medewerkers worden cynisch en dan kan het BOHICA-effect optreden: ‘Bend over, here it comes again’, vrij te vertalen als ‘daar gaan we weer, even bukken, gaat vanzelf wel weer over’. Misschien deugt het communicatieproces niet of is samenwerking binnen een bedrijf slecht georganiseerd.
JOHN KOTTER
Er zijn de laatste decennia bibliotheken volgeschreven over de oorzaak van die mislukkingen, duizenden wetenschappers hebben er een dagtaak aan. Organisatieadviseurs, veranderingsconsulenten, opleiders, talloze professionals die er op de een of andere manier bij betrokken zijn verdienen er de kost mee. Bedenk dat ook verandermanagement aan verandering onderhevig is. De managementboeken die tien jaar geleden als onmisbaar werden gezien zijn verdwenen, ze hebben een plaats gekregen op een stoffige plank naast duizenden exemplaren die toen de ultieme waarheid leken te bevatten. Toen ging het vaak over zaken die zich buiten het primaire proces afspelen, het proces tot en met de klant. Toch zijn er enkele theorieën en richtlijnen die door hun schijnbare eenvoud en helderheid de tand des tijds beter doorstaan dan andere. John Kotter ontwikkelde na veel veldonderzoek in 1996 zijn achtstappentheorie. Hij kwam tot de conclusie dat gedrag, houding en werkwijze bepalende factoren zijn. Communicatie en leiderschap staan in het hele traject centraal.
PLAN VAN AANPAK
Kotter start met een plan van aanpak die uit drie fasen bestaat. De eerste voorwaarde voor veranderen is het duidelijk maken van de urgentie. Waarom moeten we eigenlijk veranderen en wat lossen we daarmee op? Kotter legt daarbij de nadruk op emotie, de ratio komt op de tweede plaats. In deze fase wordt een marktonderzoek uitgevoerd, de concurrentiepositie vastgesteld en kansen en bedreigingen geformuleerd. In de volgende fase zoeken leiders naar een groep enthousiaste mensen uit de volle breedte van de organisatie. Het is een machtige groep van gelijkgestemden, die goed geworteld zijn in de organisatie en die als team kunnen werken. Daarna ontwikkel je een visie en strategie. Waar willen we naartoe en hoe gaan we dat doen? Om welke verandering gaat het en waarom vraagt de buitenwereld om die actie? Die vragen staan in deze fase centraal. Kotter adviseert om de verandering concreet te maken, om een visie te ontwikkelen en het veranderingsplan te maken.
‘Maak de urgentie duidelijk, wat willen we veranderen en waarom?’
GENEREER SUCCES
Dan volgt de meest cruciale fase: communiceer de verandervisie helder en geloofwaardig. Maak medewerkers duidelijk waar ze aan toe zijn om onzekerheid, angst en wantrouwen te beperken. Dat medewerkers zich veilig voelen is een belangrijke voorwaarde om gedrag te bespreken. Daartoe moeten ook leiders en managers zich kwetsbaar openstellen. Managers moeten bijvoorbeeld bereid zijn hun eigen gedrag aan de orde te stellen, want pas dan start de dialoog met medewerkers en voelt iedereen zich persoonlijk betrokken. Verandering wordt alleen een succes als er voldoende draagvlak is. Dat start aan de top met onvoorwaardelijke en langdurige steun van de leiding. In deze fase worden ook barrières, die een veranderingsproces bemoeilijken weggehaald. Denk bijvoorbeeld aan belonings- of beoordelingssystemen, huisvesting en zaken als kantoorinrichting. Een verandering heeft snelle en voor iedereen zichtbare successen nodig. Een succes werkt bovendien als een beloning voor de groep die hard werkt om de nieuwe visie en strategie te realiseren. Door successen te vieren ontstaat geloof in de nieuwe koers en worden critici de mond gesnoerd.
BORG DE VERANDERING
Een eerste succes draagt het gevaar in zich dat de organisatie denkt dat de verandering is gerealiseerd. Zet het proces daarom voort, zoek afstemming, ontdek wat werkt en breng veranderingen over naar andere afdelingen. Het is nu van belang dat het urgentiebesef hoog blijft, maar voorkom uitputting. De organisatie bevindt zich nu namelijk in een tussenfase: sommige werkzaamheden gebeuren nog op de oude manier en andere al op de nieuwe. Daardoor kan een hoge werkdruk ontstaan, die het veranderingsproces kan verstoren. Daarom is het essentieel de veranderingen in de organisatie te verankeren, maak ze tot standaardprocedure. De verandering is pas compleet als de voortgang periodiek en systematisch wordt gemeten en geëvalueerd. Daarmee wordt voorkomen dat de verandering verzandt.
‘Maak medewerkers duidelijk waar ze aan toe zijn om onzekerheid, angst en wantrouwen te beperken’
COMMUNICATIE IS CRUCIAAL
Het achtstappenmodel van Kotter is weliswaar een theoretisch model, maar dat ondervangt de schrijver door het gebruik van veel praktische voorbeelden. Wellicht dat mede daardoor zijn theorie nog steeds een grote draagkracht heeft. Centraal in het model staat communicatie, communicatie en communicatie. Maak helder waarom verandering nodig is voor de continuïteit van de organisatie. Dan kan het gaan om concurrentiekracht, efficiency, of andere eisen die de huidige markt stelt. Als de urgentie niet duidelijk is, wordt de noodzaak tot verandering niet gevoeld. Omring je als leider met een team dat onvoorwaardelijk geloofd in de noodzaak van verandering, kies teamleden uit alle geledingen van de organisatie. Maak je visie en je strategie concreet, wat gaan we doen, wat is ons uiteindelijke doel en wat zal dat voor de organisatie gaan betekenen? Neem het eventuele gevoel van onveiligheid onder medewerkers weg. We gaan dit proces met zijn allen in en we komen er gegarandeerd sterker uit. Op die manier creëer je draagvlak. Toch zal niet iedereen van nut en noodzaak zijn overtuigd, ook niet na alle inspanningen die je in de eerste fasen al hebt verricht. Identificeer en verwijder notoire tegenstanders en andere barrières, zij kunnen de voortgang van het proces ernstig belemmeren. Vier successen, hoe klein ook. De boodschap: mensen, we zijn op de goede weg en kijk, het werkt! Dat zal bovendien helpen critici de mond te snoeren. Zorg dat het proces op de rails blijft, blijf niet hangen in fasen, maar stoom door en ten slotte: borg elke verandering die je bewerkstelligt, pas je processen en je organisatie aan. Veranderen is namelijk een doorlopend proces.
