Het achtstappenmodel van John Kotter

Waarom slaagt maar 30% van de veranderplannen? Hoe verander je een organisatie blijvend? John Kotter kwam vooral na veel veldonderzoek tot de conclusie dat het gedrag, de houding en de werkwijzen van mensen de bepalende factoren zijn bij de implementatie van veranderingen. Hij ontwikkelde in 1996 het achtstappenmodel als leidraad voor het succesvol doorvoeren van veranderingen. Communicatie en Leiderschap staan daarin cruciaal.

In 1996 schreef professor John Kotter zijn boek Leading Change. John Paul Kotter (1947) is een Amerikaans bedrijfskundige en emeritus hoogleraar organisatiekunde en veranderingsmanagement aan de Harvard-universiteit. Deze graad behaalde hij aan de Harvard-universiteit. In 1980, op zijn 33e, werd Kotter professor aan de Harvard Business School. Kotter wordt nog steeds gezien als ’s werelds meest vooraanstaande expert op het gebied van leiderschap in organisaties. De eerste drie fasen in zijn model ziet hij als het plan van aanpak, fase vier tot en met zes gaan over het genereren van succes, in de beide laatste fasen wordt de verandering geborgd.

1.Urgentiebesef
De eerste voorwaarde voor veranderen is het duidelijk maken van de urgentie. Waarom moeten we eigenlijk veranderen en wat lossen we daarmee op? Kotter legt daarbij de nadruk op emotie, de ratio komt op de tweede plaats. In deze fase wordt een marktonderzoek uitgevoerd, de concurrentiepositie vastgesteld en kansen en bedreigingen geformuleerd.

‘John Kotter wordt nog steeds gezien als ’s werelds meest vooraanstaande expert op het gebied van leiderschap in organisaties’

2. De leidende coalitie
In deze fase zoeken leiders naar een groep enthousiaste mensen uit de volle breedte van de organisatie. Het is een machtige groep van gelijkgestemden, die goed geworteld zijn in de organisatie en die als team kunnen werken.

3. Ontwikkel een visie en strategie
Waar willen we naartoe en hoe gaan we dat doen? Om welke verandering gaat het en waarom vraagt de buitenwereld om die actie? Die vragen staan centraal in de derde fase. Kotter adviseert om de verandering concreet te maken, om een visie te ontwikkelen en het veranderingsplan te maken.

4. Communiceer
Dit is misschien wel de meest cruciale fase in het model: communiceer de verandervisie helder en geloofwaardig. Maak medewerkers duidelijk waar ze aan toe zijn om onzekerheid, angst en wantrouwen te beperken. Dat medewerkers zich veilig voelen is een belangrijke voorwaarde om gedrag te bespreken. Daartoe moeten ook leiders en managers zich kwetsbaar openstellen. Managers moeten bijvoorbeeld bereid zijn hun eigen gedrag aan de orde te stellen, want pas dan start de dialoog met medewerkers en voelt iedereen zich persoonlijke betrokken.

5. Creëer de juiste randvoorwaarden
Verandering wordt alleen een succes als er voldoende draagvlak is. Dat start aan de top met onvoorwaardelijke en langdurige steun van de leiding. In deze fase wor- den ook barrières, die een veranderings- proces bemoeilijken weggehaald. Denk bijvoorbeeld aan belonings- of beoorde- lingssystemen, huisvesting en zaken als kantoorinrichting.

6. Creëer korte termijn successen
Een verandering heeft snelle en voor ieder- een zichtbare successen nodig. Een succes werkt bovendien als een beloning voor de groep die hard werkt om de nieuwe visie en strategie te realiseren. Door successen te vieren ontstaat geloof in de nieuwe koers en worden critici de mond gesnoerd.

7. Bewaak de verandering
Een eerste succes draagt het gevaar in zich dat de organisatie denkt dat de verande- ring is gerealiseerd. Zet het proces daarom voort, zoek afstemming, ontdek wat werkt en breng veranderingen over naar andere afdelingen. Het is nu van belang dat het urgentiebesef hoog blijft, maar voorkom uitputting. De organisatie bevindt zich nu namelijk in een tussenfase: sommige werkzaamheden gebeuren nog op de oude manier en andere al op de nieuwe. Daardoor kan een hoge werkdruk ontstaan, die het veranderingsproces kan verstoren.

8. Borg de verandering
Veranker de veranderingen in de organi- satie, maak ze tot standaardprocedure. De verandering is pas compleet als de voortgang periodiek en systematisch wordt gemeten en geëvalueerd. Daarmee wordt voorkomen dat de verandering verzandt.

COMMUNICATIE
Het achtstappenmodel van Kotter is wel- iswaar een theoretisch model, maar dat ondervangt de schrijver door het gebruik van veel praktische voorbeelden. Wellicht dat mede daardoor zijn theorie nog steeds een grote draagkracht heeft. Centraal in het model staat communicatie, commu- nicatie en communicatie. Maak helder waarom verandering nodig is voor de continuïteit van de organisatie. Dan kan het gaan om concurrentiekracht, ef ciency, of andere eisen die de huidige markt stelt. Als de urgentie niet duidelijk is, wordt de noodzaak tot verandering niet gevoeld. Omring je als leider met een team dat onvoorwaardelijk geloofd in de noodzaak van verandering, kies teamleden uit alle geledingen van de organisatie. Maak je visie en je strategie concreet, wat gaan we doen, wat is ons uiteindelijke doel en wat zal dat voor de organisatie gaan beteke- nen. Neem het eventuele gevoel van onvei- ligheid onder medewerkers weg. We gaan dit proces met zijn allen in en we komen er gegarandeerd sterker uit. Op die manier creëer je draagvlak. Toch zal niet ieder- een van nut en noodzaak zijn overtuigd, ook niet na alle inspanningen die je in de eerste fasen al hebt verricht. Identi ceer en verwijder notoire tegenstanders en andere barrières, zij kunnen de voortgang van het proces ernstig belemmeren. Voor successen, hoe klein ook. De boodschap: mensen, we zijn op de goede weg en kijk, het werkt! Dat zal bovendien helpen critici de mond te snoeren. Zorg dat het proces op de rails blijft, blijf niet hangen in fasen, maar stoom door en ten slotte: borg elke verandering die je bewerkstelligt, pas je processen en je organisatie aan, houd in sollicitatieprocedures bijvoorbeeld ook al rekening met de nieuwe situatie. Veranderen is namelijk een doorlopend proces.

‘Borg elke verandering die je bewerkstelligt, pas je processen en je organisatie aan’

ONZE IJSBERG SMELT!
Kotter kiest om zijn ideeën en theorieën te verduidelijken soms voor het gebruik van fabels, omdat managers wel management- boeken kopen, maar ze vaak ongelezen in hun kast zetten. Dat ligt bij een fabel anders, dat nodigt sneller uit tot lezen. Zoals in ‘Onze ijsberg smelt’, een boek dat gaat over succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden. John Kotter (en Holger Rathgeber) beschrijft de paniek die een kolonie van 286 pinguïns overvalt, als duidelijk wordt dat de gletsjer waarop ze leven op smelten staat. In eerste instantie vertoont elke pinguïn een andere reactie, of komt met zijn eigen oplossing, totdat duidelijk wordt dat samenwerking de enige manier is om de problemen duurzaam het hoofd te bieden. Een leiding- gevend team gaat aan de slag om in samenwerking met andere pinguïns een overlevingsstrategie te bedenken en uit te voeren. Ze volgen de leefwijze van de zeemeeuw en worden een nomadenkolo- nie, waardoor ze niet langer afhankelijk zijn van een stabiele ijsberg. De voordelen van de fabel zijn de eenvoudig herkenbare situaties en de aandacht voor communicatie, initiatief en actie. Het boek volgt in grote lijnen het achtstappenplan, van de aanvankelijk paniek op de veranderende omstandigheden tot en met de succesvolle oplossing. Een aanrader.