Paul Schmidt en Otto van Wiggen: ‘Mensen doen niet wat hun leiders zeggen, maar wat ze doen’
Paul Schmidt en Otto van Wiggen over leiderschap tijdens corona
“Corona verandert de wereld in een razend tempo en dat geldt zeker ook voor het bedrijfsleven. Dat vraagt om leiderschap, vandaag de dag ook vooral leiderschap op afstand. Leiderschap dat ruimte geeft voor verandering, dat medewerkers vrijheid van handelen geeft om de organisatiedoelen te realiseren”, vertelt Otto van Wiggen. Hij is samen met Paul Schmidt eigenaar van Mission Command.
Otto van Wiggen en Paul Schmidt hebben beide een KMA-achtergrond en kennen elkaar al zo’n 35 jaar. Hun gedeelde visie op leiderschap was de aanleiding om te gaan samenwerken en de Mission Command stijl van leiderschap en teamontwikkeling te introduceren in het bedrijfsleven. “De door ons ontwikkelde leiderschapsstijl vindt zijn oorsprong in het militaire werkveld. Het is een stijl die aan verschillende groepen verschillende verantwoordelijkheden toekent. De leiding is van het Wat (onze doelen) en Waarom (waarom gaan we een bepaalde richting op) en de medewerkers op de werkvloer van het Hoe. De uitdaging is om een team te bouwen waarin vertrouwen, samenwerking, communicatie en het optimaal benutten van elkaars kwaliteiten centraal staan. De leider geeft richting en inspireert. De teamleden krijgen veel vrijheid van handelen, waardoor ze snel en adequaat kunnen inspelen op de markt en omgeving. Dat vereist ander gedrag van medewerkers én hun leider. Zeker in coronatijd.
Hoe verander je gedrag
We worden langzaam maar zeker coronamoe, de aandacht verslapt, regels worden steeds minder of helemaal niet meer gevolgd. Hoe komt dat nou en nog belangrijker: hoe voorkom je dat? “De essentie van het hele verhaal is dat je als overheid graag ziet dat mensen hun gedrag aanpassen. Daarvoor is een aantal zaken essentieel. Om te beginnen spreekt het vanzelf dat je zelf het goede voorbeeld geeft. Nog belangrijker is mensen voortdurend mee te nemen in het proces. Wat zijn we van plan en waarom doen we dat? Het is nodig om die boodschap tot in het oneindige te herhalen, anders verslapt de aandacht. Nog belangrijker is het creëren van urgentie. Waarom is het nodig wat we doen, wat zal er mis gaan als we ons niet allemaal aan de afspraken houden? Pas dan kun je de gedragsverandering die je als bestuurder of leidinggevende voor ogen hebt realiseren”, vertelt Paul Schmidt.
Voorbeeldfunctie
Waarom is verandering moeilijk? Neem bijvoorbeeld de regel dat we anderhalve meter afstand houden. “Om te beginnen zijn we dat niet gewend, we zijn allemaal geneigd terug te vallen in oud gedrag, omdat dat zo vertrouwd voelt. Daarnaast is de mens een sociaal dier, wij houden ons graag in gezelschap van anderen op. Die anderhalve meter afstand volhouden is dus nog niet zo makkelijk. Als dan ook nog eens de leiding zich niet aan de afstandsregels houdt, dan wordt het helemaal moeilijk. ‘Mensen doen niet wat hun leiders zeggen maar wat ze doen’ is een bekende en oh zo ware uitspraak. Minister Grapperhaus gaf een slecht voorbeeld door zich op zijn eigen bruiloft niet aan de door hem zelf opgestelde spelregels te houden. Voor organisaties die veranderingen in gang willen zetten (bijvoorbeeld afspraak is afspraak, op het geplande tijdstip starten met een vergadering en open communiceren) geldt hetzelfde. Wanneer je als leidinggevende niet het goede voorbeeld geeft zijn alle inspanningen zinloos. Medewerkers doen namelijk niet wat hun leidinggevenden zeggen, maar wat ze doen.”
Waarom ook alweer?
Waarom doen we wat we doen en vooral: waarom willen we dat veranderen. Dat is voor de meeste leidinggevenden heel helder. In het gunstigste geval is er voordat veranderingen vorm kregen overleg gevoerd met medewerkers. Dit zijn we van plan, om deze reden en dit is het traject dat we daarvoor in willen gaan. Daarmee is het veranderingsproces in gang gezet, maar om het tot een succes te maken moet het ‘top of mind’ blijven. Paul Schmidt: “Dus herhalen, herhalen en nog eens herhalen van het waarom helpt om de mindset van medewerkers positief te beïnvloeden. Om in coronatermen te spreken: Wanneer Rutte en de Jonge in de vakantieperiode wekenlang geen persconferenties geven ebt de boodschap weg en hechten mensen minder belang aan de afgekondigde maatregelen. Wanneer je als leidinggevende in jouw team geen continue aandacht geeft aan de verandering dan geldt daar hetzelfde voor.” Terug naar de anderhalve meter. “Wanneer mensen de noodzaak niet meer voelen wordt afstand houden steeds lastiger. De dagelijkse cijfers van de RIVM worden voor kennisgeving aangenomen of niet altijd door iedereen goed begrepen. Er ontstaat onduidelijkheid en het urgentiebesef om die anderhalve meter strak aan te houden verdwijnt. ‘Ja, er zijn weliswaar meer mensen positief getest maar er wordt ook veel meer getest dus wat zegt dat? Volgens mij valt het allemaal best mee’. Zonder besef van urgentie – het kan snel heel erg fout lopen, met waarschijnlijk catastrofale gevolgen – zijn mensen niet bereid ander gedrag te vertonen.”
Leiderschap op afstand
Otto van Wiggen was gedurende zijn militaire carrière onder andere commandant Korps Commandotroepen en commandant 11e Luchtmobiele Brigade. Hij eindigde zijn loopbaan als brigadegeneraal en chefstaf 1e Duits-Nederlandse legerkorps. “In zijn boek ‘Team of Teams’, New rules of Engagement for a Complex World’ gaf de Amerikaanse generaal Stanley McChrystal aan dat ‘we have to begin leading differently’. McChrystal publiceerde dit boek in 2015 op basis van zijn jarenlange ervaring als commandant van het Amerikaanse Special Forces Command in Irak en enkele jaren later als Commandant van de International Stability Assistance Force in Afghanistan. In die laatste functie maakte ik een half jaar deel uit van zijn staf en zag ik hem dagelijks aan het werk. McChrystal concludeert dat ‘The heroic “hands-on” leader whose personal competence and force of will dominated battlefields and boardrooms for generations has been overwhelmed by accelerating speed, complexity and interdependence’. Leiders moeten hun rol dan ook anders gaan invullen. ‘The temptation to lead as a chess master, controlling each move of the organization, must give way to an approach as a gardener, enabling rather than directing’. Waarbij de primaire verantwoordelijkheid van de leider is ‘to maintain a holistic picture and avoid micro-management’. Van nabij heb ik gezien hoe McChrystal leiden op afstand in de praktijk bracht. Hoe hij een strijdmacht van meer dan 100.000 militairen, afkomstig van 44 verschillende landen, door middel van dagelijkse videoconferences gefocust hield op een duidelijke koers met concrete doelstellingen. Naast zijn wekelijkse bezoeken aan de troepen, verspreid over heel Afghanistan, werden deze videoconferences de kern van zijn boodschap en daarmee zijn meest belangrijke leiderschapsinstrument.”
COVID-19 crisis
“De huidige COVID-19 crisis heeft ons met de neus op de feiten gedrukt en laten voelen wat accelerating speed, complexity en interdependence kan inhouden”, zegt Otto van Wiggen. “Veel bedrijven en organisaties zijn in elk geval deels gedwongen om thuis te werken, waarbij leiding vanzelf steeds meer op afstand staat. Dat gaat het ene bedrijf makkelijker af dan het andere. Hoewel thuiswerken inmiddels een ingeburgerd fenomeen is, is leiding op afstand dat minder. Ik heb in de dagelijkse praktijk van McChrystal gezien hoe je dat zo efficiënt mogelijk in kunt richten. Communiceer om te beginnen vaker dan voorheen, maar wel met een duidelijke structuur (agenda, tijdstop en tijdsduur) en maak zo weinig mogelijk gebruik van e-mails. Beperk de meetings niet alleen tot de eigen bestuurslaag, maar maak ze zo mogelijk ook toegankelijk voor de lagen daaronder. En herhaal je boodschap. Ik hoor het McChrystal iedere keer weer zeggen: ‘Nothing is heard until it has been said several times’. Zie de camera en het gebruik ervan niet als een bedreiging maar een mogelijkheid. Ben je bewust van je non-verbale communicatie maar beschouw het gesprek alsof het een normaal face-to-face gesprek is. Maak het dus persoonlijk. Zoek het contact en laat zien dat je betrokken bent. Zorg dat je een dialoog mogelijk maakt en dat het geen éénrichting verkeer wordt. Stel vragen aan de toehoorders. Wat vind jij ervan, heb je een ander advies, vergeet ik misschien iets? Ten slotte is het essentieel dat managers richting geven en afspraken maken. Waar staan we? Welke doelen willen we halen? Wat verwacht je van de toehoorders en welke deadlines moeten er gehaald worden. Als je geen visie hebt kun je ook niet communiceren.”
Randvoorwaarden
“Leiden op afstand is een vorm van Mission Command en kan alleen slagen als de randvoorwaarden daarvoor zijn ingevuld”, volgens Van Wiggen. “Om te kunnen faciliteren in plaats van te dirigeren, en weg te blijven van micro-management, moeten de bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie worden gedelegeerd. De invulling van die bevoegdheden moet echter wel passen binnen een gezamenlijke doelstelling. De belangrijkste taak van de manager is om duidelijk te zijn op de hoofdlijnen en de deadlines. Dat vereist duidelijkheid, maar ook het vermogen om los te laten. Leiden op afstand legt daarnaast nog meer nadruk op de soft skills van de leidinggevende. Het is nu eenmaal moeilijker om via de webcam te verbinden en te inspireren dan in een normaal gesprek. Daarnaast zijn bepaalde onderwerpen (bijvoorbeeld meningsverschillen, reacties op niet gehaalde deadlines of gerealiseerde taken) niet geschikt om via een online gesprek te bespreken. Daarvoor blijven één op één gesprekken het juiste middel, het liefst face-to-face en als dat niet kan dan via de telefoon. Leiden op afstand is niet alleen arbeidsintensiever voor de manager, het vergt nog meer van zijn communicatieve vaardigheden.” Leiding geven op afstand is niet alleen een nieuwe exercitie voor leidinggevenden. “Medewerkers op lagere niveaus moeten in staat zijn om twee niveaus hoger te denken en te handelen. Van hen wordt initiatief, eigenaarschap en toewijding verwacht. Misschien is dit wel de grootste bottleneck voor een succesvolle uitvoering op afstand. We weten allemaal dat niet al onze medewerkers aan die eisen voldoen. Dat vereist begeleiding en training, maar als de tijd er simpelweg niet is betekent dat meer planning en controle. Hoe vervelend dat ook is.”
