Waarom is veranderen zo moeilijk?

Waarom is veranderen zo moeilijk? Daarvoor zijn meerder redenen aan te wijzen. Wellicht de belangrijkste is dat mensen houden (ook onbewust) van het bekende, het geeft zekerheid. Je doet wat je deed en je kent op voorhand dus de uitkomst. Verandering brengt onzekerheid met zich mee. De kans bestaat dat verandering leidt tot gemis, verlies of een uitkomst die je niet had verwacht. Dat geldt op alle niveaus, dus niet alleen privé-situaties, maar ook in het werkveld en het is geen typisch Nederlands fenomeen.

Gedragseconomen hebben er veel onderzoek naar gedaan. Neem een experiment van Richard Thaler en Daniel Kahneman. Ze gaven studenten een koffiemok die voor zes dollar te koop was in de souvenirshop van de universiteit. Vervolgens bleek dat geen enkele student de mok voor die zes dollar wilde verkopen, ze vroegen er gemiddeld het dubbele voor. Vroeg je studenten die geen mok hadden gekregen of ze liever zes dollar hadden of de mok, dan kozen ze voor het geld. Kahneman vergelijkt de situatie met een baby, die je een speeltje afneemt. Die gaat huilen en wil z’n speeltje terug. Moraal van het verhaal: wat je hebt wil je houden. Lukt dat niet, dan volgt protest; een huilende baby , een woedende petitie, lijdzaam verzet op de werkvloer of protesten op straat.

Hoe zet je dan toch verandering in gang? John Kotter introduceert daarvoor in zijn boek Leiderschap bij verandering (John Kotter 2005) een achtstappenplan. Het start met het ontwikkelen van een visie en een strategie, het uitleggen van de urgentie, randvoorwaarden scheppen, het verzamelen van medestanders, kleine successen vieren, veranderingen bewaken en borgen. Maar het belangrijkste in het hele proces is communicatie, door personen die vertrouwen genieten en niet eenmalig, tijdens elke stap, in heldere taal. Dan boek je – als alles goed verloopt, want er zullen zeker teleurstellingen zijn  – langzaam maar zeker succes. Een kwestie van visie en van lange adem en praten, veel praten.

Hans Eberson