Weg met het management, ruimte voor eigen verantwoordelijkheid
De economische katernen van kranten staan het laatste jaar vol met artikelen over hoe je het je medewerkers naar de zin moet maken. Dat is belangrijker dan we denken, want de arbeidsmarkt wordt steeds krapper en dat gaan we niet oplossen door nu allerlei onderwijskundige maatregelen te nemen. Gevalletje te laat en te weinig. De nieuwe generatie medewerkers heeft andere ideeën over werk. Dat moet uitdagend zijn, ze moeten zich kunnen ontwikkelen, de omgeving moet groei stimuleren, zelfstandigheid en vertrouwen zijn de sleutelwoorden. Lease-auto en dertiende maand zijn passé. Salaris zakt op de schaal van zaken die een bedrijf een aantrekkelijke werkomgeving maken.
Eckart Wintzen had dat al vroeg in de gaten. Laat bedrijven niet te groot worden, want dat treedt een zeer vreemd fenomeen op: stafafdelingen, met als hoofdtaak te controleren wat de gewone medewerkers met wat extra inspanning ook gewoon zelf kunnen. Niks HR-afdeling, communicatie, inkoop of debiteurenbeheer. Wintzen hield van zijn ICT-bedrijf vol goede professionals (die hij zonder veel moeite kon aantrekken), die klanten direct te woord stonden, snel beslissingen konden nemen en dus goed werk afleverden. Die plezier hadden in hun werk, die verantwoordelijkheid kregen en daar geen misbruik van maakten. Maar ja, ze groeiden hard, wat te doen? Eckart Wintzen was er eigenlijk snel mee klaar: nog een bedrijf starten, het bestaande bedrijf wordt ‘gewoon’ in tweeën gesplitst. Vaak op basis van geografische ligging en de mensen die het dichts bij de nieuwe cel wonen komen daar op de loonlijst. Zo ontstaan twee volwaardige bedrijven naast elkaar. Die celfilosofie was baanbrekend. Toen hij in 1996 afscheid nam had het bedrijf inmiddels vestigingen in 75 steden verdeeld over 20 landen en had het door de fusie met Philips C & P meer dan 10.000 medewerkers wereldwijd.
Jos de Blok deed met Stichting Buurtzorg iets vergelijkbaars. Hij bracht zorg aan huis terug tot de essentie, vakkundige medewerkers (HBO geschoolde wijkverpleegkundigen) zijn in kleine groepen (maximaal twaalf personen) verantwoordelijk voor een groep cliënten met uiteenlopende zorgvragen. Dat regelen ze allemaal zelf, klantvriendelijk snel, transparant. Daar komt geen manager aan te pas. Komen er meer klanten, dan ontstaat vanzelf een nieuwe cel. De Blok gelooft niet in schaalvergroting, marktwerking en papierwerk, zeker niet in lemen managementlagen, wel in schaalverkleining, samenwerking en vertrouwen. Resultaat? Uiterst tevreden klanten én medewerkers en een stormachtige groei. Wat is het geheim van Buurtzorg en Jos de Blok? Hij heeft een uit de hand gelopen branche, die verzuipt in regels en managers, volledig opnieuw vormgegeven. Geen bestuurders die op de hei allerlei noviteiten verzinnen die absoluut niet aansluiten bij de praktijk van alledag. Hij doet het anders, vertrouwt op zijn vakmensen, herkent hun kwaliteiten, want hij is zelf opgeleid als wijkverpleegkundige. Volgens Eckart Wintzen is het cellenmodel in veel branches toepasbaar. Denk er eens over na voordat je bedrijf te groot is, want dan wordt het allemaal een stuk ingewikkelder.
Hans Eberson
