Simon de Luij: ‘Over de lange weg naar een eeuwig florerend bedrijf’
Simon de Luij van Modderkolk Projects & Maintenance
Iedere ondernemer kent het gevoel dat je de hele dag bezig bent met het oplossen van probleempjes en het blussen van brandjes. Problemen zonder kop of staart, waar je niet echt de vinger achter kunt krijgen. Aan het eind van de dag ben je moe, maar is er in je organisatie niks structureel veranderd. Simon de Luij was daar in december 2007 klaar mee. Hij wilde aan het hoofd staan van een bedrijf dat als vanzelf loopt of zoals hij het zelf noemt: een eeuwig florerend bedrijf. Anno 2019 is er veel veranderd. Een verslag.
De geschiedenis. Jacob Modderkolk vestigt zich in 1921 in Wijchen als installateur. Zijn bedrijf wordt overgenomen door zijn schoonzoon Chris de Luij. Het bedrijf groeit gestaag, in 1985 verhuist het bedrijf met 50 medewerkers naar de Nieuweweg in Wijchen. Zoon Simon de Luij staat inmiddels aan het roer. En dan is het december 2007 en staat Simon voor een keuze. “Ik wilde het echt anders gaan doen, niet de hele dag duwen en trekken, maar een organisatie bouwen die voor een drietal klantgroepen watermanagement, industrie en gezondheidszorg de best mogelijke diensten verleent. Ik realiseerde me twee dingen: Dat wordt een ingewikkeld en langdurig proces en als we er eenmaal mee starten is er geen weg terug. Dan wordt de boodschap aan medewerkers simpel: dit is de weg, we stoppen de discussie, dit gaan we doen en de vraag is of je meedoet. Daarvoor heb je managers nodig die de voordelen zien. Die hadden we. We zijn gestart met wat we ‘De kunst van techniek’ noemen. Die visie houdt in dat onze medewerkers altijd optimaal gebruik maken van tijd, geld en energiebronnen. Dat is winstgevend, het levert gemak en zekerheid op, terwijl het tijd-, geld- en milieuverspilling voorkomt.”
Een ambitieus doel
Simon de Luij: “In onze zoektocht naar een eeuwig florerend bedrijf zijn we gestart met het formuleren van een ambitieus doel: we wilden in vier jaar tijd groeien naar een dubbele omzet en vier keer zoveel winst. Door de andere manier van werken zou onze marge omhoog moeten gaan, dus meer winst bij een stijgende omzet. Dat betekent ook meer opdrachten binnenhalen voor het invullen van de tijd die je vrijspeelt. Dat gingen we doen door de klant radicaal centraal te stellen. Ik wilde klanten perfect en boven hun verwachting bedienen, opdrachten uitvoeren binnen planning en budget. Cruciaal in dit verhaal is de voortdurende ontwikkeling van mensen en hun vakkennis. Daarvoor heb je medewerkers nodig die intrinsiek gemotiveerd zijn, die in een cultuur van continue verbeteringen echt de drive hebben om dit verandertraject tot een succes te maken. Dat riep weerstand op, ‘dat kan helemaal niet!’ Dat kan wel, maar dan moet je het willen. Ik heb met het formuleren van het doel de druk opgevoerd en gewoon de vraag gesteld wie mee wil helpen en wie niet. Niet iedereen kon zich in mijn verhaal vinden, die gingen op zoek naar een andere werkgever.”
Continu verbeteren
De crux van het hele verhaal zat volgens Simon in optimale efficiency, in de beheersing van tijd (doorlooptijden), geld (middelen) en service. “Daarvoor heb ik me grondig verdiept in allerlei theorieën en die waar nodig aangepast aan onze specifieke situatie. Bijvoorbeeld in continu verbeteren door het invoeren van Lean Six Sigma technieken in te voeren. Dat is een methode om processen systematisch te innoveren, kwaliteit te verbeteren, doorlooptijden te verkorten en innovaties structureel vast te leggen en voortdurend verder te ontwikkelen. In feite gaat het allemaal over het creëren van waarde en het voorkomen van verspilling. Vincent Wiegel, docent aan de HAN, heeft samen met ons eenvoudige lean-opdrachten onderzocht en doorgevoerd. Hij loste snel problemen op, zoals het feit dat we te hiërarchisch waren georganiseerd en onze overkill aan starts en stops. Er ontstond langzaam een cultuur van verandering en medewerkers begonnen in het plan te geloven. Ik heb ook veel geleerd van ‘It’s about time’ van Raja Suri en zijn theorie van Quick Response Manufacturing (QRM) over het verkorten van wachttijden.”
Theory of constraints
Simon bestudeerde de boeken van Eliyahu Goldratt en zijn Theory of Constraints oftewel de knelpuntentheorie. “Elk proces kent knelpunten en hoe los je die op of voorkom je ze, dat is de centrale vraag. Ook hierin spelen doorlooptijden een belangrijke rol. Stel een proces bestaat uit vier schakels en de verantwoordelijk uitvoerende wordt gevraagd een schatting te maken van de tijd die hij nodig heeft voor zo’n processchakel. Hij zal altijd veiligheid inbouwen, dus een tijd doorgeven die langer is dan de werkelijk benodigde tijd. Vaak zelfs 100% meer. Een doorlooptijd van een week, wordt voor de zekerheid twee weken. Doe je dat voor alle vier de schakels, dan zou in theorie een proces in de helft van de tijd kunnen worden uitgevoerd. Dat gaat natuurlijk nooit helemaal op, dus is er aan het eind van het proces een periode ingeruimd om eventuele problemen op te lossen. Stel dat is 30% van de tijd. Dan heb je met een doorlooptijd van 50% en 30% buffer, nog altijd 20% tijd bespaart. Dat blijkt in de praktijk te kloppen als een bus. Goldratt ontdekt nog iets wat hij het studentensyndroom noemt. Je geeft een student een week de tijd voor een opdracht. Hij protesteert, omdat hij beweert de opdracht in die tijd nooit te kunnen vervullen. Je verdubbelt de tijd, je geeft hem twee weken en wat zie je? Hij verlummelt die eerste week en gaat pas de tweede week fullswing aan de slag. Herkenbaar? Dat werkt in bedrijfsprocessen precies hetzelfde.” Simon de Luij: “Goldratt ging in alles wat hij deed uit van een aantal regels die ik goed in mijn oren heb geknoopt. Oplossingen moeten een verbetering zijn, successen moeten snel zichtbaar worden gemaakt, mensen moeten het begrijpen en je moet ze laten meedelen in de voordelen.”
Eckart Wintzen
Eén van de aanbevelingen van Raja Suri (QRM) is dat je productiecellen en autonome teams moet organiseren. Dat is precies wat Eckart Wintzen in zijn boek Notes beschrijft. Hij was de eigenaar van een goedlopend ICT-bedrijf dat sterk groeide. Wanneer zijn bedrijf een naar zijn idee kritische omvang had bereikt deelde hij het bedrijf in tweeën. Het nieuwe team werd volledig autonoom, met alle medewerkers die nodig waren voor het goed uitvoeren van opdrachten voor hun klanten. Die klanten werden hen in eerste instantie toegewezen, de eerste groep schoof gewoon een aantal klanten door. Werden die cellen (hij noemt het de cellentheorie) weer te groot, dan werden er nieuwe cellen gevormd. Simon de Luij deed hetzelfde. “Dat was wel een dingetje. We moesten samen de gehele groep dus gaan opsplitsen tot autonome cellen, op zo’n manier dat ze zelfstandig klanten konden bedienen. Ook de klantenportefeuille werd verdeeld. We hebben een pizzasessie georganiseerd. Iedereen pizza, de deuren dicht en we gaan pas naar huis als we alles naar tevredenheid hebben verdeeld. Dat ging niet vanzelf, maar uiteindelijk wel goed. Momenteel werken we met acht cellen, binnenkort negen, die allemaal zijn gegroepeerd rond een groep klanten of een specifiek project. We hebben een 0-cel, waarin alle ondersteunende diensten als ICT, HT en veiligheid en kwaliteit zijn ondergebracht. Het gevolg van het invoeren van deze cellenstructuur is ook dat medewerkers hun klanten veel beter kennen, ze zien dus veel gemakkelijker wat zij aan het succes van de klant kunnen bijdragen. Dat levert ons niet alleen zeer tevreden klanten op, maar ook allerlei andere voordelen.” Modderkolk heeft bijvoorbeeld inmiddels geen managementteam meer. “We hebben niemand ontslagen, dat was een belofte die ik helemaal aan het begin heb gedaan, maar mensen hebben soms (vaak op eigen verzoek) wel andere functies gekregen. Ik heb snel duidelijk gemaakt dat we het hier niet over een bezuinigingsronde hadden, maar over een fundamenteel andere manier van werken.”
Daniel Pink en intrinsieke motivatie
Daniel Pink beweert dat je als bedrijf pas optimaal kunt opereren als je medewerkers intrinsiek zijn gemotiveerd. Hij bedoelt daarmee dat ze met plezier naar hun werk komen, omdat ze er uitdaging en zingeving in vinden. Daarvoor zijn drie dingen noodzakelijk: meesterschap (het voortdurend ontwikkelen van kennis en kunde), zingeving (het is zinvol wat ik doe) en autonomie (ik heb een bepaalde mate van vrijheid om mijn taken uit te voeren). Motivatie is geen kwestie van geld, het geheim van beter presteren en meer voldoening ligt in de menselijke behoefte regisseur te zijn van het eigen leven, nieuwe dingen te leren en goed te doen. “Ook dat kun je dus organiseren, dat gaat niet vanzelf, maar de verschillende onderdelen versterken elkaar wel. Als je goed in je vel zit, uitdagende opdrachten kunt uitvoeren voor mooie klanten, dan word je daar blij van. Zo simpel kan het leven zijn, dat geldt ook voor jou en voor mij. Blije mensen zijn mensen die met plezier hun werk doen, die genieten van de vooruitgang die ze maken, die dus de kans krijgen zich te ontwikkelen tot specialisten. Ik vind dat een prachtig proces.”
Het proces
Het proces dat in december 2007 van start ging kostte veel zweet en tranen. “Het ging natuurlijk niet vanzelf, we maakten stappen vooruit, soms een stapje achteruit, soms liepen dingen ook niet zo goed en die werden dan aangepast. We hebben ons gezamenlijk met veel passie en bezieling in dit proces vastgebeten en veel werk verzet. Samen met mede-directielid Bas Ceelen en het team van verantwoordelijken van de afzonderlijke cellen hebben we de benodigde stappen gezet en daarin doorgezet. Bas was als geen ander in staat de veranderingen concreet te vertalen naar de werkvloer. Het is mooi om te zien hoe je met de juiste visie en drive gezamenlijk daadwerkelijk ambities kunt realiseren. Modderkolk maakt onderdeel uit van een grote inkoopclub van 25 gelijkgestemde bedrijven, we maken bijvoorbeeld gezamenlijk afspraken met leveranciers. Bas is nu als zelfstandige voor vier van die bedrijven aan de slag om ze te helpen dezelfde ontwikkeling als Modderkolk door te maken.”
Een inspirerende reis
Wat is de conclusie na al die jaren veranderen? “Ons ambitieuze doel hebben we gehaald, niet in vier jaar, maar in vijf, omdat de crisis toesloeg. We behalen meer marge, omdat we efficiënter met tijd, geld en middelen omgaan, we blijven vrijwel altijd binnen budget en looptijd en dat is een sterke klantenbinder. Bovendien werken mensen met meer plezier, is er veel meer overzicht, we hebben onze planningen steeds beter voor elkaar en is er meer rust in de organisatie. Het proces maakt je ook als mens beter, innovatiever, nieuwsgieriger, mezelf, maar ook de mensen om me heen. Niet alles loopt zoals we willen, we werken bijvoorbeeld aan een andere manier van cost accounting, waarin kostentoerekening niet meer leidend is, maar waar we kijken naar de zogenaamde throughput. Ben ik tevreden? Ja, over de weg die we hebben afgelegd, nee, ik vind niet dat we er zijn, dat ben je volgens mij nooit. Het is nooit perfect, want dat zou betekenen dat de vooruitgang stopt. Bovendien is dit een proces en dat is nooit klaar, we kunnen altijd beter, anders, sneller. Maar het besef dat we een continu lerende organisatie zijn is voorgoed in ons bedrijf verankerd en dat is de basis van elke verandering. We hebben nog grote ambities voor de komende jaren die we wederom gezamenlijk gaan realiseren. Eeuwig florerend betekent vooral ook continuïteit waarborgen. Continuïteit voor de klant en continuïteit voor de medewerkers. De weg naar een eeuwig florerend bedrijf is vooral een inspirerende reis die je mee wilt maken!”
Deel 2
De ambities van Modderkolk voor de komende jaren (volgt)
Literatuur:
Eliyahu Goldratt, Het doel, ISBN 978-90-0033-764-4
Eliyahu Goldratt, De zwakste schakel, ISBN 978-90-0033-190-1
Eckart Wintzen, Notes, ISBN 978-90-5637-967-4
Daniel Pink, Drive. De verrassende waarheid over wat ons motiveert, ISBN 978-90-0033-190-1
Raja Suri, It’s about time, ISBN 978-14-3980-595-4
