‘Hoe word je een goede leider?’

Is leiderschap te leren?

Hoe word je een goede leider? Het antwoord op de vraag is meestal negatief; een leider word je niet, dat ben je. Oftewel, leiderschap kun je niet leren, die mix van benodigde kwaliteiten heb je of heb je niet. Je kunt natuurlijk wel ervaring opdoen om je voor te bereiden op een leidersfunctie en je kunt (management)kwaliteiten ontwikkelen die het je gemakkelijker maken een goede leider te zijn, maar er is geen opleiding die van een goede manager een goede leider maakt. Is dat zo?

Wat maakt iemand tot een goede leider en is die goede leider onder alle omstandigheden en in alle situaties wel zo briljant? Churchill was bijvoorbeeld in aanloop naar en tijdens de Tweede Wereldoorlog de juiste man op de juiste plaats, maar die kwaliteiten waren na 1945 weer snel verdwenen. Hij werd niet herkozen, hij was blijkbaar geen goede leider in vredestijd.

Eigenschappen

Over welke eigenschappen beschikt een goede leider eigenlijk? Hoogleraar organisatiekunde en veranderingsmanagent aan de Harvard University John Paul Kotter wist het antwoord. Leiderschap begint met visie en strategisch inzicht. Een leider is bovendien authentiek en een sterke communicator. Hij (waar hij staat zou ook zij kunnen staan) fungeert als een inspirerend rolmodel en is een doortastende beslisser. Hij weet te motiveren en – niet onbelangrijk, want niet alles lukt – hij is een optimist. Er komt altijd een nieuwe dag en dus een nieuwe kans. Daarmee maakt Kotter een leider bijna tot een supermens. Een leider is in zijn ogen een visionair. Hij begrijpt alle interne en externe factoren die van invloed kunnen zijn op zijn organisatie, hij herkent trends en hun impact en hij stelt zijn plannen daar op af. Hij is authentiek. Dat lijkt een belangrijke eigenschap, want een leider die zijn leiderschap speelt, valt razendsnel door de mand. Voorbeelden te over. Authenticiteit en communicatieve vaardigheden hebben met elkaar te maken. Een leider communiceert veel en met iedereen in de organisatie. Niet alleen met de managers, vooral ook met de werkvloer. Hij wil gezien worden en zijn boodschap uitdragen. Daarin is hij helder en oprecht. Dat betekent dat hij ook vervelende boodschappen niet uit de weg gaat. De leider geeft altijd het goede voorbeeld, want mensen doen niet wat hun leiders zeggen, maar wat ze doen. Hij inspireert, fungeert als rolmodel en hij motiveert mensen. Hij is een doortastende beslisser en een positivist. Daarmee is helder dat leiden iets anders is dan managen.

Empathie

Het gaat bij leiderschap om luisteren, om het begrijpen van mensen, om empathie tonen en om inspireren. Een leider moet passen bij de kernwaarden van een bedrijf. In een strak georganiseerd bedrijf naar Angelsaksisch model staan stakeholders bijvoorbeeld  op de eerste tot en met vijfde plaats. Daar hoort een leider bij die alle aandacht aan die stakeholders geeft en die zijn aandacht veel minder naar binnen richt. Praat je over een familiebedrijf, dan tref je daar vaak een leider aan die medewerkers op de eerste plaats zet. Hij geeft vertrouwen, moedigt het nemen van verantwoordelijkheid aan en hij biedt zijn medewerkers een ontwikkelperspectief. Natuurlijk zijn dat generalisaties, maar de boodschap lijkt helder. Er zijn meerdere smaken, elk bedrijf krijgt uiteindelijk de leider die past bij de bedrijfscultuur. Is dat niet zo, dan gaat het vaak al snel mis, dan stapt iemand na een jaar op wegens ‘verschillen van inzicht’.

Terug naar de maakbaarheid

Is leiderschap te leren? Wel als je de vele honderden trainings- en organisatiebureaus moet geloven. Natuurlijk kun je bepaalde vaardigheden trainen, maar de een is beter geëquipeerd voor een baan als leidinggevende dan de ander. Iemand wordt geboren met een bepaald talent, hij beschikt in de basis al over meer vaardigheden dan zijn leeftijdgenoten. Maar dan begint het pas, want met talent alleen ben je er niet. Dan gaat het om het trainen van die vaardigheden, om hoe je met mensen omgaat, hoe je tot een besluit komt en dat is te ontwikkelen. Nog belangrijker in het hele proces is dat je kunt reflecteren op je prestaties en vooral op je tekortkomingen. Wat gaat goed en wat moet echt beter. Dat hoef je niet allemaal alleen uit te vinden, daar heb je vertrouwenspersonen voor nodig, mensen die niet alleen een helder inzicht hebben in je gedrag, maar ook de nodige feedback geven. Goede feedback is voor een leider essentieel. Doe ik de goede dingen, raak ik de juiste snaar, weet ik de goede mensen te inspireren, ben ik in staat met de hulp van anderen niet alleen dingen in gang te zetten, maar ook de voortgang te bewaken. Heb ik voldoende oog voor wat er om me heen gebeurt. Doe ik dat op een geloofwaardige manier. Dan gaat ervaring ook een steeds grotere rol spelen. Situaties herkennen, omstandigheden juist inschatten, want je hebt immers al vaker met dat bijltje gehakt. Niet bezwijken onder druk, maar onder alle omstandigheden niet uit de heup schieten, maar eerst zelf een afgewogen oordeel vormen voordat je een besluit neemt. Die eigenschappen ontwikkelen is meestal een langdurig en intensief traject. Daarom zijn de meeste leiders al aardig op leeftijd, de meeste bestuurders zijn de vijftig gepasseerd en mannen vormen de overgrote meerderheid. Daarin komt verandering, want de wetgever heeft bepaald dat de top van organisaties uit minstens 30% vrouwen moet bestaan.

Jong en toch de baas

Een jonge baas is een zeldzaamheid, alhoewel er langzaam een verschuiving zichtbaar is. CEO’s zijn nu gemiddeld 53, tien jaar geleden waren het zestigers. Vooral in bepaalde sectoren vind je dat terug, zoals in ICT. Net onder de top, in lagere managementlagen, vind je veel meer jonge leiders terug. Er is onderzoek gedaan naar het verschil in jonge en oudere leiders, maar het blijkt uiterst moeilijk om causale verbanden aan te tonen tussen leeftijd en behaalde resultaten. Zijn jonge leiders vernieuwender? Misschien. Maar een relatief jonge leider die al vijf jaar de baas is kan in die tijd veel behoudender zijn geworden dan een nieuwe oudere bestuurder die net binnenkomt en een frisse wind door de organisatie laat waaien. Een bestuurdersfunctie zit er voor jonge leiders dus niet echt in. Er is één uitzondering: begin je eigen bedrijf op je twintigste. Dan ben je vanaf dag één de baas en dat kan heel goed uitpakken. Steve Jobs, Mark Zuckerberg zijn misschien de bekendste namen, maar er zijn er vele duizenden meer. Dus heb je op jonge leeftijd leiderschapsambities? Maak een plan en schrijf je in bij de KVK.