Al doende leren

Veranderen: focus verschuift van problemen naar oplossingen

De cijfers zijn bekend, zo’n 70 à 80% van alle verandertrajecten sterft een langzame dood. Waarom? Daar bestaan allerlei theorieën over. Misschien zorgt het enorme aanbod van boeken en handleidingen, seminars en super-professionals wel tot een enorme verwarring. Is het in gang zetten van een veranderingstraject niet gewoon een kwestie van logisch nadenken en doen, uitgevoerd door de mensen die er het meest bij betrokken zijn? Gewoon beginnen en al doende leren. Start-ups doen niet anders.

Het belang van verandering is inmiddels wel in alle bedrijven en organisaties bekend. Veranderen (lees verbeteren) wordt zo langzamerhand gezien als een normaal onderdeel van de bedrijfsvoering. Maar misschien moet zo’n verbeteringstraject niet blijven hangen in probleemanalyses, maar moet de weg naar de oplossing als leidend worden gezien. De focus verschuift dus van het formuleren van problemen naar het zoeken en invoeren van oplossingen. Weg met rapporten en onderzoeken, aan de slag, tempo maken en tempo vasthouden, met het oog altijd gericht op de gebruiker en de klant, want dat is in essentie het doel van elke verbetering: je verandert om processen eenvoudiger, beter en transparanter te maken en om klanten beter te bedienen.

‘Veranderen is vaak een proces van logisch nadenken en doen, uitgevoerd door de mensen die er het dichtst bij betrokken zijn’

VERANDERMANAGEMENT VERANDERT

Verandermanagement als aparte discipline gaat verdwijnen. Het wordt een onderdeel van een continu proces van verbetering en dus is het ook logisch dat elke verandering of verbetering wordt bedacht en uitgevoerd door de mensen die er het nauwst bij zijn betrokken. Die zijn voortdurend bezig met experimenteren, leren en verbeteren. Dus de verantwoordelijkheid terug naar de lijnorganisatie. Geen uitholling van het proces door de hete aardappel neer te leggen bij staf, externe adviseurs of verandermanagers.

SCRUM

Scrum is in de jaren negentig bedacht door Ken Schwaber en Jeff Sutherland als een efficiënte en effectieve manier om software te ontwikkelen in een continu veranderende omgeving. De term Scrum is afkomstig uit de rugbywereld. Het is gebaseerd op teamwork. Het Scrum Team bestaat uit een Product Owner, Scrum Master en Development Team. Het team is gezamenlijk verantwoordelijk voor het realiseren van werkende producten of diensten. Het project start met het beschrijven van de eisen waaraan producten en software moeten voldoen voordat ze in gebruik kunnen worden genomen. Denk aan testwerkzaamheden, het vastleggen van functionaliteiten, daarbij rekeninghoudend met bijvoorbeeld veiligheidseisen van de organisatie. Het team is zelfsturend en levert volgens een vast ritme een werkende dienst, product of software op. Dat traject moet binnen maximaal vier weken worden afgelegd. Transparantie, observeren en aanpassen vormen tijdens de sprint de kernwaarden van het team. Het mooie van dit model is dat het niet alleen werkt voor softwareontwikkelaars, maar toepasbaar is in alle verandertrajecten. Start-ups hebben geen historie in ingewikkelde veranderstrategieën. Ze stellen zich een doel en werken er stap voor stap naartoe en dat doen ze in nauwe samenwerking met gebruikers en klanten. Dat kunnen dus ook interne klanten zijn, andere afdelingen, andere teams uit dezelfde organisatie. Betrek hun praktische kennis over hun markten bij het veranderproces, luister naar hun problemen en verzin er oplossingen voor. Controleer of die oplossingen als werkbaar worden ervaren, alleen dan kan er uiteindelijk iets moois uit alle inspanningen groeien.

‘Veranderen is ook gewoon beginnen en al doende leren’

HOUDING EN GEDRAG

Het plan kan nog zo mooi zijn, het einddoel een heldere stip aan de horizon, als de organisatie er niet in gelooft zal elke inspanning tevergeefs blijken. ‘Ja maar’, zeggen managers dan, ‘mijn mensen geloven niet in veranderen, ze willen alles het liefst bij het oude laten’. Dat heeft met houding en gedrag te maken en dat begint met een geloofwaardige leider die een plausibel verhaal vertelt. Een kernachtig verhaal dat duidelijk maakt waar de organisatie voor staat, wat de huidige situatie is en waar de kansen liggen op verbeteringen in het proces of wat de klant verwacht. Geen gedetailleerd achtstappenplan, maar een visie. Als iedereen zich vanaf de start bij een verandering betrokken voelt, dan stijgt de kans op succes. Het menselijke element is dus op elk moment bepalend, maar krijgt niet vaak genoeg de aandacht die het verdient. En dan is de kiem gelegd voor de volgende mislukking.

‘Het begint met een geloofwaardige leider die een plausibel verhaal vertelt’

COMMUNICATIE

Medewerkers zijn net mensen, ze handelen vaak op basis van vertrouwen, ze willen voor vol worden aangezien en ze willen waar mogelijk een eigen inbreng hebben. Communiceer, vraag medewerkers om eigen verantwoordelijkheid te nemen en maak ze eigenaar van veranderprocessen, daar gaat het om. Transparantie vanaf de start, ook als nog niet alles volledig helder is. Die transparantie gedurende het hele traject vasthouden, openstaan voor vragen en vooral antwoorden geven, ook als die misschien door leidinggevenden of middelmanagement als onverstandig worden gezien, want ‘dat maakt de mensen alleen maar onzeker’. De praktijk wijst anders uit. Wanneer het verhaal rond een ontslagronde klopt, blijft het nog steeds een vervelend verhaal, maar wordt het wel begrepen. Wanneer medewerkers vertrouwen hebben in de boodschapper en de ervaring hen leert dat wat er wordt gecommuniceerd klopt, kun je in verandertrajecten een positieve grondhouding verwachten. Dat is de basis; vertrouwen, transparantie en een traject in kleine stappen doorlopen (maar wel in een flink tempo), dan ben je vanzelf op weg naar grote successen.