Laat de mensen hun werk doen, daar is geen manager bij nodig

Soms sta je verbaasd over het gemak waarmee een ondernemer een complete brancheformule verbetert. Neem Jos de Blok, de oprichter van Stichting Buurtzorg. Hij bracht zorg aan huis terug tot de essentie, vakkundige medewerkers (HBO geschoolde wijkverpleegkundigen) zijn in kleine groepen (maximaal twaalf personen) verantwoordelijk voor een groep cliënten die uiteenlopende zorgvragen hebben. Dat regelen ze allemaal zelf, klantvriendelijk snel, transparant. Daar komt geen manager aan te pas.

De Blok gelooft niet in schaalvergroting, marktwerking en papierwerk, wel in schaalverkleining, samenwerking en vertrouwen. Resultaat? Uiterst tevreden klanten en medewerkers en een stormachtige groei.

Jos de Blok werd ondernemer uit onvrede, omdat hij de veranderingen die hij als hoofd innovatie bij een zorginstelling wilde doorvoeren niet voor elkaar kreeg. Hij liep tegen een muur van onwil en hij werd er depressief van. Hij bedacht samen met zijn vrouw een nieuwe opzet voor de zorg aan huis. Een opzet die uitging van de zorgvakkrachten, die zelf konden en mochten bepalen wat een cliënt aan zorg nodig had en die ook zelf de uitvoering van de zorg regelden. Niks stroperige managementlaag. De wijkverpleegkundigen staan aan het bed, zij weten wat er moet gebeuren en ze weten hoe ze het moeten organiseren. De gevolgen zijn enorm. De geleverde zorg gaat met sprongen vooruit, de kosten zijn lager en Buurtzorg groeit als kool. Uiteraard is er een digitale omgeving, waarin wijkverpleegkundigen hun data opslaan, maar ook hun ervaringen kunnen uitwisselen. Wat in 1996 aan een keukentafel begon is inmiddels uitgegroeid tot een grote organisatie met 800 zelfsturende teams en 14.000 medewerkers. Inmiddels heeft ook het buitenland het Buurtzorg-concept opgepikt. Er zijn teams opgericht in Amerika en allerlei Europese landen. Zelfs in Japan slaat het concept aan.

GEHEIM
Wat is het geheim van Buurtzorg en Jos de Blok? Hij heeft een uit de hand gelopen branche, die verzuipt in regels en managers, volledig opnieuw vormgegeven. Geen bestuurders die op de hei allerlei noviteiten verzinnen die absoluut niet aansluiten bij de praktijk van alledag. Hij doet het anders, vertrouwt op zijn vakmensen, herkent hun kwaliteiten, want hij is zelf opgeleid als wijkverpleegkundige. Zeldzaam, een bestuurder met vakkennis. Hij heeft zich altijd enorm gestoord aan de kloof tussen de top en de werkvloer, niet alleen in de zorg, maar bijvoorbeeld ook in het onderwijs. Op de werkvloer zitten de mensen met ideeën, zij weten zelf het beste hoe ze hun werk moeten doen en ze zien als geen ander de mogelijkheden tot efficiency en verbeteringen. Managers hebben volgens hem juist bitter weinig ideeën, ze passen zich aan aan het systeem waarin ze opereren, maar visie is er schaars. Het bewijs van zijn gelijk blijkt uit het succes van Buurtzorg. Het werk wordt ook zonder bemoeienissen van managers elke dag weer tot volle tevredenheid van de klanten uitgevoerd. Die tevredenheidsmetingen zijn heel bijzonder, elk jaar weer slaagt het bedrijf – want dat is het natuurlijk – er weer in hun scores te verbeteren en Buurtzorg is jaren achter elkaar uitgeroepen tot werkgever van het jaar. De werkvloer is meer dan tevreden, de werkverpleegkundigen dragen de verantwoordelijkheid om hun taken optimaal en met passie voor de klant uit te voeren. Zonder managers, HR-afdelingen, raden van bestuur, zonder doelen en bonussen, gewoon doen wat er van je gevraagd wordt. Dat valt op. Buurtzorg heeft geen moeite nieuwe wijkverpleegkundigen te vinden, ze melden zich aan.

“Wat in 1996 aan een keukentafel begon is inmiddels uitgegroeid tot een grote organisatie met 800 zelfsturende teams en 14.000 medewerkers”

CELSTRUCTUUR
Buurtzorg en Jos de Blok kregen ook internationale erkenning. In 2014 kreeg Jos de Blok in Londen de prestigieuze Albert Medal van The Royal Society of Arts. Beroemde wetenschappers en nobelprijswinnaars gingen hem voor. Niet dat De Blok daarvan onder de indruk was, hij gedraagt zich niet als een directeur. Dat blijkt ook uit het sobere hoofdkantoor op een saai bedrijventerrein in Almelo.

Buurtzorg werkt via de zogeheten celfilosofie, die onder- nemersgoeroe Eckart Wintzen met BSO/Origin voor
de eerste keer in Nederland in de praktijk bracht. Elke zorgunit bestaat uit maximaal twaalf personen die gewapend met ipad, smartphone, een autootje, veel vakkennis en vooral een grote dosis gezond verstand elke dag aan de slag gaan. Ze verdelen het werk en hun klanten zelf, bepalen zelf welke zorg nodig is, onderhouden nauw contact met mantelzorgers (wat een opluchting) en leveren zo een top zorgproduct. Wordt de groep klanten te groot voor de zorgunit, dan start een nieuwe unit. Op die manier blijft de menselijke maat behouden en ontstaat er op geen enkel moment behoefte aan stafafdelingen. Een slim softwaresysteem neemt de wijkverpleegkundigen veel verplichte administratie en registratie uit handen. De Blok maakt in zijn concept een onderscheid tussen activiteiten die veel aandacht vereisen en routinematige arbeid. Aandacht kun je niet automatiseren, routinematige handelingen hoeven geen bovenmatige aandacht te krijgen. Zo ontstaat een thuiszorgorganisatie waarin medewerkers niet alleen uitblinken in de routinematige handelingen, maar vooral veel aandacht besteden aan wat belangrijk is: de zorg voor de klant, een vertrouwd gezicht, gemakkelijk aanspreekbaar en benaderbaar. Is De Blok daarmee een profeet of wereldverbeteraar? Ja en nee. Misschien wil hij gewoon goede zorg voor mensen op een logische manier organiseren. Vergeleken met de starre organisaties waarmee hij concurreert slaagt hij met vlag en wimpel.

“Elke zorgunit bestaat uit maximaal twaalf personen die gewapend met veel vakkennis en vooral een grote dosis gezond verstand elke dag aan de slag gaan”

BELASTINGDIENST
Is Buurtzorg een succes? Zeker, wanneer je luistert naar klanten en hun mantelzorgers die bijvoorbeeld van een traditionele thuiszorgorganisatie overstapten naar Buurtzorg (schrijver dezes is een ervaringsdeskundige). Door die grote tevredenheid veranderen ze vanzelf in ambassadeurs. Maar niet alles loopt goed. Buurtzorg Nederland kreeg over 2016 (omzet 360 miljoen) een naheffing van 6,5 miljoen euro vennootschapsbelasting. Jos de Blok is óók een ondernemer die (mede)eigenaar is van vele (privé)bedrijven, die soms zijn gestart met geld van de stichting. Het leek er dus op dat er soms wat te gemakkelijk met geld tussen bedrijven werd geschoven. Inmiddels zijn er maatregelen genomen die dat voorkomen. Vanaf 2010 betaalde Buurtzorg voor het gebruik van de formule die Jos de Blok en zijn partners in Buurtzorg Concepts BV had vastgelegd. Het geld wordt gebruikt om het concept over de wereld te verspreiden. De onderlinge betalingen voor de naam Buurtzorg zijn inmiddels stilgelegd. De Blok richt samen met zakenpartners nieuwe bedrijven op die door andere partijen dan Buurtzorg worden gefinancierd. Na lange onderhandelingen trof De Blok begin februari een schikking met de belastingdienst, waardoor Buurtzorg onder strikte voorwaarden 8 miljoen van de fiscus terugkrijgt (NRC 17 februari 2018). Moraal van het verhaal: Buurtzorg is uitgegroeid tot een multinational, met bijbehorende problemen. Dat raakt de formule overigens niet, klanten van Buurtzorg zijn nog steeds uitermate tevreden.

“Ze verdelen het werk en hun klanten zelf, bepalen zelf welke zorg nodig is, onderhouden nauw contact met mantelzorgers en leveren zo een top zorgproduct”